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This episode is the first in our occasional series where leaders at Scotiabank interview experts on an issue that resonates with them. In this instalment, you'll hear a conversation about allyship hosted by Scotiabank’s Meigan Terry with academic, author and allyship expert Kenji Yoshino. They talk about the business case for allyship, give some concrete tips to be a better ally in the workplace and much more.
Key moments this episode:
1:51 — The business case for allyship
4:01 — How allyship ties into large scale culture change
6:24 — ‘Cancel culture’ vs ‘coaching culture’
11:20 — A useful tool for allyship in the workplace: the empathy triangle
19:38 — How to best respond to feedback when you are the one not being a good ally
20:32 — Kenji’s biggest ‘aha’ moment when it comes to being the ‘perfect’ ally
22:52 — How to have conversations about allyship with someone who is skeptical in your organization
23:42 — What is the 20/60/20 rule?
26:55 — Why all of us will be the beneficiary of allyship someday
Transcript:
Stephen Meurice: This week we’re bringing you the first episode in our occasional leadership series, where I hand the mic to leaders at Scotiabank to interview experts on an issue that resonates with them. And today that issue is allyship. That’s when someone leverages their advantage in support of others who don’t have those advantages. Hosting the conversation will be Meigan Terry. Meigan is the Senior Vice President and Chief Sustainability, Social Impact and Communications Officer at Scotiabank. She’ll be speaking with Kenji Yoshino. He’s the Chief Justice Earl Warren Professor of Constitutional Law at NYU School of Law and the Director of the Meltzer Center for Diversity, Inclusion, and Belonging. Kenji is also Scotiabank’s allyship advisor. He’s been a featured speaker in both of Scotiabank’s annual Allyship summits. The summits are an opportunity for Scotiabank employees around the world to foster a diverse, equitable and inclusive workplace and learn to be active allies year-round. Meigan and Kenji will talk about the business case for allyship. Give some concrete tips to be a better ally in the workplace. Explain why the concept seems to transcend cultures and contexts. And much more.
I’m Stephen Meurice and this is Perspectives.
Meigan Terry: Kenji, thank you so much for joining us today.
Kenji Yoshino: Thanks so much for having me. Meigan, it's such a joy to be with you here today. I hope our listeners know that we’ve worked together for many, many years and I consider you a forever ally.
MT: Oh, thank you. And the feeling is absolutely mutual. Let's dive in. We know that promoting an inclusive culture is not only the right thing to do, but it's the smart thing to do. Research shows that diverse organizations are more successful at attracting and retaining talent, and also that diverse teams are much better at making higher-quality decisions and pursuing successful innovations. Can you talk to us a little bit about the business case for allyship and why it's increasingly important for organizations to demonstrate their commitment to allyship to their employees, their customers and their communities?
KY: I actually take the business case for diversity to be rock solid and so well-established that we don't need to rehearse it here. And then the question is, what is the business case for allyship? And in some ways, I feel like it's very connected, right? That you can't really secure the benefits of diversity without strong allyship. And I mean that in a couple of ways. So, one way to look at that is to look at it at the individual level, of when we interact with each other as individuals, how is it that allyship can lead to diversity and greater inclusion and belonging within organizations? And if you look at that case, then it really is what we in the law call the cheapest cost-avoider notion. Which is, who is best situated to deal with conflicts or issues surrounding diversity and inclusion. And as many researchers, including David Heckman and Stephanie Johnson, have shown, the cheapest cost-avoider is not the affected person themselves, that the person — say it's me — if I am, dealing with a diversity inclusion situation, then in fact the least credible person in terms of speaking up about that issue and the person who is going to take the biggest hit for speaking about that issue is me. Whereas if you come in and address the issue as my ally then that actually is much better for both me and for the ecosystem, because people are much more likely to listen to you, because you will not seem to be as self-interested, because you will not be seen as a complainer. You're speaking up actually altruistically on my behalf. And then also you will not, relatedly, take a penalty for engaging that behaviour. So, the business case for allyship is really about, in the first instance, about the cheapest cost-avoider, about who is going to take the least amount of cost and who is actually going to accrue the greatest amount of benefit in terms of advancing the ball on diversity and inclusion. So, if you believe in the business case for diversity and you believe what I just said, then you should believe in the business case for allyship.
MT: Mmmm.
KY: One other thing that I would like to say now, moving to the community level about the business case for allyship, is that it's really important from the organizational level to understand that real culture change is not going to happen without allyship. So here I go to the work of Nobel Prize winning economist Thomas Schelling, who talks about how large-scale social change cannot really happen in many instances without individual action. So I won't bore you with the details. But his big case study was, ‘Why is it that long after housing discrimination was rendered illegal, that housing in the United States remained very, very segregated?’ And his answer was because this wasn't a top-down decision to begin with, it was a series of infinite and infinitesimal decisions made by individual actors. And so, therefore, a top-down decision was not going to change that behaviour, and therefore it wasn't going to change the status quo. So what he said would make a difference is very small tweaks and preferences by, you know, the rank and file, by the general masses. So, what he is trying to point out is that very, very small changes in behaviour can make a world of difference. But those changes in behaviour have to be distributed across the population. In our parlance, we really have to be allies to everybody, and that's the only way we're going to get there. But one of the hopeful signs of our times is that we see a lot of allyship. Where women are not the only individuals who are going to the women's rights march in Washington, you know, male allies are stepping in to do that. White individuals in the United States and Canada and elsewhere are stepping into Black Lives Matter protests. I think the reason that we see the ice breaking up and real movement on these issues is that we see very small tweaks in our behaviours, but now distributed across very, very wide populations. And that's really what creates this change. And sometimes it's the only thing that will.
MT: That is such a wonderful way of looking at it. And it's actually how we first met because we wanted to create allyship and something that all of our 90,000 Scotiabankers could participate in. Of course, there is tone from the top and leadership from the top. But what was wonderful about the Allyship Summit and we've had two now, is that it's something that all Scotiabankers can participate in and be part of that journey and part of that change. But one of the things you and I talked about at that event is a bit on cancel culture, that you would like to see a pause on cancel culture and why it may not be the most effective approach when people who are dealing with those who exhibit non-inclusive behaviour, it may not be the most effective approach for them to take. And I wonder if you could just share your thoughts on that.
KY: So I think about cancel culture as an outgrowth of a kind of mob mentality where an individual who makes a mistake is punished in quite extreme ways, you know, often at the cost of their career or at least their reputation. So, I want to begin by saying that sometimes, cancelation may be appropriate if somebody is engaged in truly egregious behaviour. Then maybe this isn't cancel culture, maybe this is just, you know, consequence culture. But I actually think that that is a tiny, tiny fraction of cases and that the vast number of individuals that we encounter in our work as a centre here at NYU are people who are full of goodwill and the best of intentions and who, like all of us, stumble and make mistakes in these areas. And both the cancelation of them, but perhaps more importantly, the fear of getting cancelled does more harm than good. So that's really my brief against cancel culture, is that it actually stymies the very individuals who want to step in and be allies from offering their best selves and their most effective selves as allies. So, what we're trying to argue for is a shift from cancel culture to what we call coaching culture. And what coaching culture does is to sort of cabin the worst excesses of cancel culture. So first of all, I think that cancel culture is really overly punitive in all the ways that I've described, I think that's very intuitive to people that if they're worried about losing their jobs or ruining their reputations for one error that they make, you know, on social media or in a large group setting, then that's actually a very terrifying world to live in and it's not conducive to learning and growth. But another thing that worries me about cancel culture is the impracticality of it. It really is a very blunt tool which kind of takes a binary, you know, either you’re cancelled or you’re not approach. And if you're cancelled, that's kind of it. Whereas I think most of us, when we make mistakes don't want to be confronted with either we're totally forgiven, and nothing happens to us or we're completely cancelled and ostracized. What we want is something practical to allow us to grow past our mistakes. So this is what leads us to coaching culture, which is to say, we do want you to be accountable for your behaviour. But we think that you're going to be more accountable if we approach you in a less punitive and more practical way of saying, ‘Yes, we want to call you out or call you in on this behaviour that we think was not optimal. But we actually are not going to punish you. What we're going to do instead is give you some shame-free tools to grow past that mistake.’ I want to put a final button on this, Meigan, by saying I actually totally get where people who are advocates of cancel culture are coming from. You know, I think for a long time I was working through this myself because I think that the reason that we either engage in cancel culture ourselves or feel like we're going to remain silent when other people engage in it is because we worry that too much compassion here can let people off the hook. So that if I adopt this attitude of I'm going to subscribe to a coaching culture rather than a cancel culture, I worry that the upshot of that is going to be that very powerful bad actors are going to get away with things that they should actually be held accountable to. And even with regard to myself, I worry that if I'm too compassionate or forgiving of myself, I'm actually not going to hold myself accountable and live up to my own ideals. So, I understand that there is this dichotomy that we all experience between compassion and accountability and that leads us towards cancel culture. But what I want to underscore here is that I truly think that that is a false choice. And I believe the social science backs me up on this. And here I go to the work of psychologist Carol Dweck and my wonderful colleague at NYU, Dolly Chugh, who point out that, compassion and accountability seem to be horses running in opposite directions, but in fact, are most often horses running in the same direction. That individuals that can have compassion for themselves and others allow themselves to engage in the growth mindset that allows them to move past their own mistakes. So, a greater compassion is going to lead us to that accountability that we're seeking.
MT: I think that's such an important concept for us all to consider. And if we're not canceling and we're going to act as allies, it's really important that we have the right tools to do so effectively and in a way that is considered and has positive intent as well. So, you have shared what you have designed as the empathy triangle, and it's a fantastic tool to intervene in these types of situations. Can you talk to us a little bit about that tool and how to use it when you're engaging and being a proactive and active ally?
KY: I’d love to. So, once we say, you know, we want to get us past cancel culture and towards coaching culture and coaching culture is practical and tools-based, then of course we’re on the hook to actually provide those tools. And so that's really what we're attempting to do with the empathy triangle.
MT: Exactly.
KY: We were really fortunate to collaborate on this with Microsoft, for whom this is now a global mandatory D&I training for their people across the world. And I'm happy to report that it's travelled very well across different jurisdictions. So, the empathy triangle, if you just imagine a triangle, the triangle piece of it, is the idea that every allyship situation involves at least three parties. There is the ally, ‘I saw it.’ There is the affected person, ‘It happened to me.’ And then there's the source of non-inclusive behaviour, ‘I did it.’ And if you think about the empathy piece of the empathy triangle, that arises from the fact that this is a game of musical chairs, that we tend to want to think that we can sit in the ally seat the entire time. But in fact, you know, we're constantly cycling among the three positions of the ally, the affected person and the source of non-inclusive behaviour. So in one moment I might be the ally, and another moment, even in the same week, you know, I might be the affected person who is targeted by some non-inclusive behaviour and who's affected by that. And then at yet other times, as much as we hate to admit it, I am the source of non-inclusive behaviour. And it's really a question of whether but when I will be in each one of these positions. And so that means that we have to build this out in such a way that we have that compassion or that empathy for all points in the triangle. And this has to work for everybody. So what we've developed and, you know, it's hard to recreate the entire graphic on audio, but at least I hope I'll give you a taste of this, is that if you imagine that beside every point on this triangle, there's a series of three or four questions or prompts. Those prompts are meant to guide would-be allies to engage in wise and effective allyship by asking those questions first of themselves as allies, and then of their relationship to the affected person, and then finally of their relationship to the source of non-inclusive behaviour. So just to give you one question from each bucket. The first question in the questions that we want you to ask of yourself as an ally are, ‘Do I have the proper motivations?’ So, we all know, unfortunately, individuals engage in optical or performative allyship, who engage in what the social scientists call virtue signalling or cookie-seeking behaviour. So, virtue signalling is when I'm flexing in order to show everybody else what a great person I am. Cookie seeking is when I actually want something tangible from you, so a pat on the back or even a raise for being an inclusive manager. So, what we want you to do is to make sure that your motivations are intrinsic rather than extrinsic. To say, ‘I actually, as a member of the Scotiabank community, want to drive an inclusive culture. And so therefore I'm going to engage in this behaviour because I want to engage in it.’ And a great litmus test question there is a fairly intuitive one of saying, ‘If nobody saw me engaged in this act of allyship, would I still engage in it?’ If the answer to that is yes, and you're probably good to go.
MT: So important. Let’s talk about the next point in the triangle.
KY: So, moving to the questions that we want you to ask of your relationship to the affected person. The first one is, does the affected person even want your help? And this is often a head scratcher, Meigan, as you know, because people often say, ‘I see a colleague suffering, I'm going to jump in and help them. I'm not going to wait for them to ask. Being a good ally means that I'm proactive in that way.’ And that, again, comes from a wonderful place in people's hearts, but can often blow up in people's faces and actually be ineffective as a form of allyship. So here we rely heavily on the work of psychologist Monica Schneider, who did some ground-breaking work with regard to so-called unsolicited or assumptive help, beginning in the 1990s. Her inaugural study on this was white teaching assistants, giving Black students unsolicited help on a word scramble. And those Black students emerged from that interaction with lower self-esteem and greater resentment towards the would-be ally than either the Black students who didn't receive the help or the white students who did. And this has been replicated in other contexts as well, there’s a fascinating study done in Israel, with Israeli teaching assistants and Arab students that had exactly the same results. But what these studies show us is that we need to be really careful about offering unsolicited help, because it can be perceived as a kind of saviourism, implicitly sending the message that we don't think that the affected person is going to be able to hack it on their own and that we need to go riding in to help them. So, what we ask people to do is to just take the compensatory pause, to ask the question of the affected person, you know, ‘I saw and noticed what just happened, may I be your ally here?’ And if they say yes, then you can work together to figure out what kind of help would be most effective for them. If they say no, they have still banked you as an ally. So you’ve still done incredibly important work because they can come back to you now a week, a month, a year, a decade later and say, I didn't need your help in that moment, but boy, do I need it now.
MT: And let’s move on to the source of non-inclusive behaviour.
KY: Yes absolutely, so this again, is kind of an eyebrow raiser because people say, ‘Why on earth should I devote any of my resources, or energies, to the source that’s the bad actor in the situation?’ But as you know, we underscore the importance of this by saying someday you're going to be the source of non-inclusive behaviour, so therefore, we need to build this in such a way that it's going to work when you find yourself in that position as well. So that if you're stewing in your office and if you’re staring up at the ceiling in your bed at night, we want you to have that knock on the door or that text from a colleague or friend, saying, ‘That wasn't great.’ So, they don't need to sugarcoat, ‘But, I would really like to be your ally in this situation, can I assist here?' And so, the first prompt that we have there is, are you separating the behaviour from the person?
MT: That is really important.
KY: Yeah, I think this is fairly intuitive, right? Don't come into my office after I've made a gaffe and say, ‘Kenji, you're a racist.’ Instead, just call in the person and say, ‘Kenji, I believe that you're really inclusive person, and that's why this conduct of yours or what you said surprised me.' And that is actually beautiful because it goes even beyond separate the status from the conduct and leave the status aside. It says, I'm actually not going to ignore the person in this, I'm going to affirm the person and then note that the conduct was inconsistent with the person you experience that individual to be. So, instead of saying, 'Kenji, I'm just going to go after your conduct and not talk about you as a person at all.’ If you can genuinely say that to me, Meigan, what will stimulate the greatest growth on my part is for you to sort of comfort me and give me the psychological safety of saying, ‘I experience you as an inclusive person.’ And then note the discrepancy between that and the behaviour. The psychologist, Scott Plous, says this is actually the most effective way to get someone to change their behaviour because you're actually priming their egalitarian self-conception and you're noting a discrepancy between that self-conception and the behaviour that I just engaged in. And we hate cognitively those discrepancies, and it will push me to actually resolve that discrepancy in favour of changing my behaviour. So, I hope that even that sort of takes us around the horn of the three points of the empathy triangle. And what we've really tried to do is to create a graphic that you can just stick above your desktop or put in a drawer. And it's not a panacea, but it will put guardrails around your attempts at allyship and hopefully maximize the effectiveness of your allyship behaviours.
MT: I rely on the empathy triangle and I think through that lens regularly now and I think we've all experienced, if we're being honest with ourselves, moments where we've been the affected person, the ally and the source of non-inclusive behaviour. And I think one of the biggest and most exciting ways that we can, you know, embrace an allyship culture is really about thinking about how we do respond when someone approaches us and talks to us about perhaps a moment in time when we haven't demonstrated ourselves at our best, or maybe just completely with the most positive intent said or did something that was not appropriate. I’d just love for you to touch a little bit on how you can make sure you're set up for that feedback.
KY: Absolutely. I'm so glad we're talking about this, because I think this is the biggest mind shift that I had to engage in personally because, for a long time I felt like as a D&I professional, I really needed to make sure that my public-facing persona was one of expertise and equanimity and just projecting a sense of authority and calm. And the biggest ‘aha’ in this domain for me came from my colleague Dolly Chugh, who I've invoked a couple of times already in this conversation. So she came to guest speak at my leadership, diversity and inclusion seminar and she put up a slide that said, look at this terrible leader who engaged in all these non-inclusive behaviours. And she included things like this leader misgendered a trans colleague, this individual confused individuals of the same social identity with each other and called them by each other's names. This individual laughed at an inappropriate joke and I'm looking down this list, Meigan, thinking I’ve done every single one of these things, right. And so this is actually quite scary and challenging. And then the next slide was, and I should've seen this coming a mile away, given that I know Dolly, was, here’s who that leader was, it was me. And I found that to be so important and liberating. And that really inspired me to, first of all, just with her permission, completely steal that for all of my classes, because I think it's a wonderful way to begin by saying, ‘I'm not speaking to you from on high here, I'm on this journey too.’ And that allowed me to slowly pivot away from feeling like I really had to be all buttoned up and hit all of my marks and be perfect. And when we demand that of ourselves, it's really kind of impossible for us to sustain it, for us to create psychological safety around ourselves, because people sort of intuit that that's what we're trying to do. It seems unauthentic because nobody is that perfect and it also doesn't create the space for them to be imperfect. And so that for me was the ‘aha’ moment that allowed me to be more open about my mistakes and it allows me to be more open psychologically, to being called out on my own behaviour. And so when people do call me out on it, I actually feel like I've invited that, right?
MT: Absolutely.
KY: So, I think like you're just doing what I asked you to do and so it's not as threatening, it doesn't feel like somebody is in an adversarial position because I've asked them to collaborate with me in improving my own practice and my own character.
MT: You’re absolutely right. I've had wonderful and well-intentioned colleagues that make sure that I'm aware if I have said something or misstepped in a way, you feel like you're working together to learn together. So, any final thoughts on anyone who is sitting here listening to the podcast, and they want to have a conversation, they want to engage somebody, they want to ensure it's coming through with the right positive intent, but perhaps it's with an individual that may be known to be skeptical or not necessarily a big believer in D&I and inclusion as well. Do you have any advice for starting to engage in these important conversations?
KY: So, I think it's a terrific place to end, and I want to say something rather stern and something compassionate here. I think the stern piece of advice is to sort of discern different degrees of skepticism about diversity, equity and inclusion. Because we can actually distinguish, I think, the diehard opponent of diversity, equity and inclusion from the person who is kind of on the fence or hasn't thought about it deeply, has other priorities and so on and so forth. So I think that all change within organizations obeys some form of the 20/60/20 rule, diversity and inclusion is no exception to that because 20% of individuals are diehard proponents and advocates of diversity and inclusion, you know, champions in the organization. 60% are kind of in the movable middle. They're not thinking about it. It's not a priority. They're skeptical, right, in the kind of weak sense of that word. And then 20% is skeptical in the strong sense of the word of just being ideologically opposed to diversity and inclusion. And the stern thing that I want to point out is that once you realize that somebody is in the stuck 20 it's probably the best play to not engage with them. Because you're never going to persuade them. And I think too often we let people who are the most vocal in opposing D&I control all of our attention. Whereas, in fact, the people who would really benefit from our energies are that middle 60%. So even when you are talking to somebody in that stuck 20, just be mindful of the fact that the people that you may really be persuading, even as you talk to that person, are the people around that person who belong to the middle 60. So, the first stern point is to say, don't keep beating your head against a brick wall, like you are allowed to kind of withdraw your energies. And so I go back to being an ally to the source, having some boundaries around it. So, you don't need to be the ally to the source of non-inclusive behaviour when the conduct has been egregious, or the individual has no interest in changing their behaviour. But the vast, you know, super majority of organizations in our experience are not individuals who are in that stuck 20. When you talk about individuals who are skeptical about D&I, I mostly think of people in that middle 60%. So, then the question is how do we engage with those individuals? And in some ways the hard line that we take towards the stuck 20 we find in our own work here at my centre, it's kind of an enabling constraint, like it enables us to be better and kinder to the individuals in that middle 60% to say, ‘We are going to start from a place of compassion.’ Because if you drill down and ask people why they're skeptical, I think a couple of things arise. One is this notion of, ‘Oh, I think that this is a really punitive culture. I think that I'm going to get cancelled. This isn't good for me because it's going to lead to me being unfairly punished when I go in with the best of intentions and I use the wrong terminology, or I make some relatively minor error, which I acknowledge is an error, but I don't think should be career ending.’ And so that I think we've already addressed with this move from cancel culture to coaching culture, with an ethos going down one click to that tool itself of being an ally to the source of non-inclusive behaviour. I think that the other concern that people have is that they feel that this is going to benefit people who are not them. So, this is the white man in the organization who will sometimes be very honest with us and say, ‘I'm worried that I'm never going to get a promotion again. You know, I'm worried that I'm going to be disadvantaged by diversity, equity and inclusion. So, it's difficult for me to support something that seems like it is so directly opposed to my own advancement or flourishing.’ And so there, I want to sort of really underscore what we mean by allyship, because when you actually think about this musical chairs phenomenon, even that white man is going to be the affected person at some point in their life. And so, they are going to be the beneficiaries of allyship. At some point all of us lose forms of privilege. So, as I get older, I'm going to lose my age privilege, my status privilege, my health privilege. And I'm going to be really glad that I built a culture that's very rich in allyship. So, one thing that we love about the allyship framework is that we define allyship in a way that transcends D&I, in other words, we define an ally simply as an individual who uses their advantages on behalf of individuals who lack those same advantages. So, we as human beings look at this and say, ‘This is all of us, right? We all have some bucket of advantages and disadvantages.’ Even white men within an organization can have both advantages and disadvantages because that's part of the human condition. So, if you really say, ‘Where other individuals have advantages, they will be our allies and where you have advantages, you should be allies to others.’ That is a fully reciprocal arrangement where you're constantly going to be both the giver and the recipient of allyship. And I think that gets past this zero-sum fear that many individuals and currently dominant groups have about the diversity, equity and inclusion enterprise. Because I think for the most part, people really do want to do the right thing.
MT: Absolutely.
KY: It's just that they don't want to do it at the cost of their own flourishing. And I totally hear that and I don't think that D&I should be a project of only rewarding some groups and routinely or systematically punishing others. I think that this can be a much more joyful enterprise, where we're all actually having each other's back. And I will say, Meigan, maybe this is one place to land. This has been such a wonderful journey just at a personal level to take, because when we think about allyship, I really do think that this is a great hope of diversity, equity, inclusion, precisely because it sort of jumps up to our universal humanity. Allyship is something that people immediately can understand regardless of the cultural context through which they're approaching it or the cultural lens for which they're viewing it. So, I've had the privilege of talking to Major League Baseball and to the National Football League about this. I've had the privilege of talking to farmers in Iowa about it. I've had the privilege of talking to Black Theatre United, which is an equity activist group on Broadway. And everyone can find a different language and pathway into allyship. So, one of the things that makes me incredibly hopeful about this idea of allyship for diversity, equity and inclusion is that it really does seem, while being obviously very focused on equity deserving groups because that is a very significant form of disadvantage, so transcending it, grasping something about us that is universal and human.
MT: It is just so wonderful to have you here. And I always enjoy our conversations and hearing your perspectives. And you know, as we always say, everyone can benefit from allyship, and everyone can be an ally. And to our listeners, do not forget to pick up a copy of Say the Right Thing: How to Talk About Identity, Diversity and Justice, which is Kenji's latest book, also coauthored by his colleague David Glasgow. And it's coming out on February 7th. It is an such an important and critical read. Really important for everyone who can to access that book. And again, over the past year, Scotiabankers have been very lucky to have access to Kenji as an allyship advisor to the Bank. And I know how important this work is and how it can drive real change. So, Kenji, thank you so much for joining us today.
KY: Thank you so much for having me, Meigan.
SM: That was Kenji Yoshino, the Chief Justice Earl Warren Professor of Constitutional Law at NYU School of Law and the Director of the Meltzer Center for Diversity, Inclusion, and Belonging. As well as Scotiabank’s allyship advisor. He was in conversation with Meigan Terry, the Senior Vice President and Chief Sustainability, Social Impact and Communications Officer at Scotiabank.
Transcription en français :
Stephen Meurice : Cette semaine, nous vous présentons le premier épisode de notre série occasionnelle sur le leadership, où je passe le micro aux dirigeants de la Banque Scotia pour interviewer des experts sur une question qui résonne en eux. Et aujourd'hui, cette question est l'alliance. C'est à ce moment-là que quelqu'un tire parti de son avantage pour soutenir d'autres qui n'ont pas ces avantages. L'animatrice de la conversation sera assurée par Meigan Terry. Meigan est vice-présidente principale et chef du développement durable, de l'impact social et des communications à la Banque Scotia. Elle s'entretiendra avec Kenji Yoshino. Il est professeur de droit constitutionnel à la faculté de droit de l'Université de New York et directeur du Meltzer Center for Diversity, Inclusion, and Belonging. Kenji est également le conseiller en alliance de la Banque Scotia. Il a été l'un des conférenciers vedettes des deux sommets annuels de la Banque Scotia. Ces sommets sont l'occasion pour les employés de la Banque Scotia du monde entier de favoriser un milieu de travail diversifié, équitable et inclusif et d'apprendre à être des alliés actifs tout au long de l'année. Meigan et Kenji parleront de l'analyse de rentabilisation de l'alliance. Donnez quelques conseils concrets pour être un meilleur allié en milieu de travail. Expliquez pourquoi le concept semble transcender les cultures et les contextes. Et bien plus encore.
Je m'appelle Stephen Meurice et c'est Perspectives.
Meigan Terry : Kenji, merci beaucoup de vous joindre à nous aujourd'hui.
Kenji Yoshino : Merci beaucoup de m'avoir invité. Meigan, c'est une telle joie d'être avec vous aujourd'hui. J'espère que nos auditeurs savent que nous travaillons ensemble depuis de nombreuses années et que je vous considère comme un allié pour toujours.
MT : Oh, merci. Et le sentiment est absolument réciproque. Plongeons dans le vif du sujet. Nous savons que la promotion d'une culture inclusive n'est pas seulement la bonne chose à faire, mais c'est la chose intelligente à faire. La recherche montre que les organisations diversifiées réussissent mieux à attirer et à retenir les talents, et que les équipes diversifiées sont beaucoup plus aptes à prendre des décisions de meilleure qualité et à poursuivre des innovations réussies. Pouvez-vous nous parler un peu de l'analyse de rentabilisation de l'alliance et pourquoi il est de plus en plus important pour les organisations de démontrer leur engagement envers leurs employés, leurs clients et leurs communautés?
KY : En fait, je considère que l'analyse de rentabilité de la diversité est solide comme le roc et si bien établie que nous n'avons pas besoin de la répéter ici. Et puis la question est de savoir quelle est l'analyse de rentabilisation de l'alliance. Et d'une certaine manière, j'ai l'impression que c'est très connecté, n'est-ce pas? Qu'on ne peut pas vraiment obtenir les avantages de la diversité sans un allié solide. Et je le dis de deux façons. Donc, une façon d'aborder cela est d'examiner les choses au niveau individuel, lorsque nous interagissons les uns avec les autres en tant qu'individus, comment se fait-il que l'alliance puisse mener à la diversité et à une plus grande inclusion et appartenance au sein des organisations? Et si vous regardez cette affaire, c'est vraiment ce que nous appelons la notion la moins chère d'évitement des coûts. C'est-à-dire qui est le mieux placé pour traiter les conflits ou les questions liées à la diversité et à l'inclusion. Et comme l'ont montré de nombreux chercheurs, dont David Heckman et Stephanie Johnson, le moyen le moins cher d'éviter les coûts n'est pas la personne touchée elle-même, c'est-à-dire la personne — disons que c'est moi — si je suis confrontée à une situation d'inclusion de la diversité, alors en fait la personne la moins crédible en termes de prise de parole sur cette question et la personne qui va être la plus durement touchée pour avoir parlé de cette question, c'est moi. Alors que si vous venez et abordez la question en tant qu'allié, c'est en fait beaucoup mieux pour moi et pour l'écosystème, parce que les gens sont beaucoup plus susceptibles de vous écouter, parce que vous n'aurez pas l'air d'être aussi intéressé, parce que vous ne serez pas perçu comme un plaignant. Vous parlez en fait de manière altruiste en mon nom. Et vous ne prendrez pas de pénalité pour avoir adopté ce comportement. Donc, l'analyse de rentabilisation de l'alliance porte d'abord, en premier lieu, sur l'évitement des coûts le moins cher, sur qui va prendre le moins de coûts et qui va réellement accumuler le plus d'avantages en termes de promotion de la diversité et de l'inclusion. Donc, si vous croyez à l'analyse de rentabilisation de la diversité et que vous croyez ce que je viens de dire, alors vous devriez croire à l'analyse de rentabilisation de l'alliance.
MT : Mmmm.
KY : Une autre chose que j'aimerais dire maintenant, en passant au niveau communautaire au sujet de l'analyse de rentabilisation de l'alliance, c'est qu'il est vraiment important au niveau organisationnel de comprendre qu'un véritable changement de culture ne se produira pas sans alliance. Voici donc les travaux de l'économiste Thomas Schelling, lauréat du prix Nobel, qui parle du fait qu'un changement social à grande échelle ne peut pas vraiment se produire dans de nombreux cas sans action individuelle. Je ne vais donc pas vous ennuyer avec les détails. Mais sa grande étude de cas était : « Pourquoi si longtemps après que la discrimination en matière de logement a été rendue illégale, le logement aux États-Unis est-il resté très, très séparé? » Et sa réponse a été parce que ce n'était pas une décision descendante au départ, c'était une série de décisions infinies et infinitésimales prises par des acteurs individuels. Par conséquent, une décision descendante n'allait pas changer ce comportement et, par conséquent, elle n'allait pas changer le statu quo. Donc, ce qu'il a dit qu'il ferait une différence, ce sont de très petits ajustements et préférences de la part de la base, de la part des masses en général. Donc, ce qu'il essaie de souligner, c'est que de très, très petits changements de comportement peuvent faire toute la différence. Mais ces changements de comportement doivent être répartis dans la population. Dans notre jargon, nous devons vraiment être des alliés pour tout le monde, et c'est la seule façon d'y arriver. Mais l'un des signes d'espoir de notre époque est que nous voyons beaucoup d'alliés. Là où les femmes ne sont pas les seules personnes à participer à la marche pour les droits des femmes à Washington, vous savez, des alliés masculins interviennent pour le faire. Des personnes blanches aux États-Unis, au Canada et ailleurs participent aux manifestations Black Lives Matter. Je pense que la raison pour laquelle nous voyons la débâcle se briser et un véritable mouvement sur ces questions, c'est que nous voyons de très petits ajustements dans nos comportements, mais maintenant répartis dans de très, très vastes populations. Et c'est vraiment ce qui crée ce changement. Et parfois, c'est la seule chose qui le fera.
MT : C'est une merveilleuse façon de voir les choses. Et c'est en fait ainsi que nous nous sommes rencontrés parce que nous voulions créer des alliances et quelque chose auquel tous nos 90 000 Banquiers Scotia pourraient participer. Bien sûr, il y a du ton du sommet et du leadership du sommet. Mais ce qui était merveilleux à propos du Sommet sur les alliances, et nous en avons maintenant deux, c'est que c'est quelque chose auquel tous les Banquiers Scotia peuvent participer et faire partie de ce voyage et de ce changement. Mais l'une des choses dont vous et moi avons parlé lors de cet événement est un peu sur la culture de l'annulation, que vous aimeriez voir une pause sur la culture de l'annulation et pourquoi ce n'est peut-être pas l'approche la plus efficace alors que les gens qui ont affaire à des personnes qui ont un comportement non inclusif ne sont peut-être pas l'approche la plus efficace à adopter pour eux. Et je me demande si vous pourriez simplement nous faire part de vos réflexions à ce sujet.
KY : Je pense donc à la culture de l'annulation comme une conséquence d'une sorte de mentalité de foule où un individu qui fait une erreur est puni de manière assez extrême, vous savez, souvent au détriment de sa carrière ou du moins de sa réputation. Je tiens donc à dire que parfois, l'annulation peut être appropriée si quelqu'un adopte un comportement vraiment flagrant. Alors peut-être que ce n'est pas la culture de l'annulation, peut-être que c'est juste, vous savez, la culture des conséquences. Mais je pense en fait qu'il s'agit d'une infime fraction des cas et que le grand nombre de personnes que nous rencontrons dans notre travail en tant que centre ici à l'Université de New York sont des gens qui sont pleins de bonne volonté et des meilleures intentions et qui, comme nous tous, trébuchent et font des erreurs dans ces domaines. Et à la fois l'annulation, mais peut-être plus important encore, la peur d'être annulé fait plus de mal que de bien. C'est vraiment mon objectif contre la culture de l'annulation, c'est qu'elle empêche les individus qui veulent intervenir et être des alliés d'offrir le meilleur d'eux-mêmes et de leur plus efficace en tant qu'alliés. Donc, ce que nous essayons de défendre, c'est un passage de la culture de l'annulation à ce que nous appelons la culture du coaching. Et ce que fait la culture du coaching, c'est en quelque sorte de remédier aux pires excès de la culture de l'annulation. Donc, tout d'abord, je pense que la culture de l'annulation est vraiment trop punitive de toutes les façons que j'ai décrites, je pense que c'est très intuitif pour les gens que s'ils craignent de perdre leur emploi ou de ruiner leur réputation pour une erreur qu'ils font, vous savez, sur les médias sociaux ou dans un grand groupe, C'est en fait un monde très terrifiant à vivre et ce n'est pas propice à l'apprentissage et à la croissance. Mais une autre chose qui m'inquiète à propos de la culture de l'annulation, c'est son caractère impraticable. C'est vraiment un outil très brutal qui prend un binaire, vous savez, soit vous êtes annulé, soit vous n'êtes pas approché. Et si vous êtes annulé, c'est un peu tout. Alors que je pense que la plupart d'entre nous, lorsque nous faisons des erreurs, ne voulons pas être confrontés, nous sommes totalement pardonnés, et rien ne nous arrive ou nous sommes complètement annulés et ostracisés. Ce que nous voulons, c'est quelque chose de pratique pour nous permettre de surmonter nos erreurs. C'est donc ce qui nous amène à la culture du coaching, c'est-à-dire que nous voulons que vous soyez responsable de votre comportement. Mais nous pensons que vous serez plus responsables si nous vous abordons d'une manière moins punitive et plus pratique en disant : "Oui, nous voulons vous dénoncer ou vous interpeller sur ce comportement qui, selon nous, n'était pas optimal. Mais en fait, nous n'allons pas vous punir. Ce que nous allons faire à la place, c'est vous donner des outils sans honte pour surmonter cette erreur. Je veux mettre un dernier bouton là-dessus, Meigan, en disant que je comprends tout à fait d'où viennent les défenseurs de la culture de l'annulation. Vous savez, je pense que pendant longtemps, j'ai travaillé là-dessus moi-même parce que je pense que la raison pour laquelle nous nous engageons nous-mêmes dans la culture de l'annulation ou si nous avons l'impression que nous allons rester silencieux lorsque d'autres personnes s'y livrent, c'est parce que nous craignons que trop de compassion ici puisse libérer les gens. Donc, si j'adopte cette attitude selon laquelle je vais souscrire à une culture d'entraînement plutôt qu'à une culture de l'annulation, je crains que le résultat soit que des mauvais acteurs très puissants s'en tirent avec des choses dont ils devraient être tenus responsables. Et même en ce qui me concerne, je crains que si je suis trop compatissante ou trop indulgente envers moi-même, je ne vais pas me tenir responsable et vivre selon mes propres idéaux. Donc, je comprends qu'il y a cette dichotomie que nous vivons tous entre la compassion et la responsabilité et qui nous mène à la culture de l'annulation. Mais ce que je veux souligner ici, c'est que je pense vraiment que c'est un faux choix. Et je crois que les sciences sociales me soutiennent à ce sujet. Et voici le travail de la psychologue Carol Dweck et de ma merveilleuse collègue à l'Université de New York, Dolly Chugh, qui soulignent que la compassion et la responsabilité semblent être des chevaux qui courent dans des directions opposées, mais en fait, ce sont le plus souvent des chevaux qui courent dans la même direction. Que les individus qui peuvent avoir de la compassion pour eux-mêmes et pour les autres se permettent de s'engager dans l'état d'esprit de croissance qui leur permet de surmonter leurs propres erreurs. Donc, une plus grande compassion nous mènera à la responsabilité que nous recherchons.
MT : Je pense que c'est un concept très important que nous devons tous considérer. Et si nous n'annulons pas et que nous agissons en tant qu'alliés, il est vraiment important que nous ayons les bons outils pour le faire efficacement et d'une manière qui soit prise en compte et qui ait également une intention positive. Vous avez donc partagé ce que vous avez conçu comme le triangle de l'empathie, et c'est un outil fantastique pour intervenir dans ce type de situations. Pouvez-vous nous parler un peu de cet outil et de la façon de l'utiliser lorsque vous vous engagez et que vous êtes un allié proactif et actif?
KY : J'adorerais le faire. Donc, une fois que nous disons, vous savez, que nous voulons nous aider à dépasser la culture de l'annulation et à la culture du coaching et que la culture du coaching est pratique et basée sur des outils, alors bien sûr, nous sommes tenus de fournir ces outils. Et c'est vraiment ce que nous essayons de faire avec le triangle de l'empathie.
MT : Exactement.
KY : Nous avons eu la chance de collaborer à ce sujet avec Microsoft, pour qui il s'agit maintenant d'une formation mondiale obligatoire en matière de diversité et d'inclusion pour leurs employés à travers le monde. Et je suis heureux d'annoncer qu'il a très bien voyagé dans différentes juridictions. Donc, le triangle de l'empathie, si vous imaginez un triangle, la partie triangulaire de celui-ci, est l'idée que chaque situation d'alliance implique au moins trois parties. Il y a l'allié, 'Je l'ai vu'. Il y a la personne affectée : « C'est arrivé à moi ». Et puis il y a la source du comportement non inclusif : « Je l'ai fait ». Et si vous pensez à l'empathie du triangle de l'empathie, qui découle du fait qu'il s'agit d'un jeu de chaises musicales, nous avons tendance à vouloir penser que nous pouvons nous asseoir dans le siège de l'allié tout le temps. Mais en fait, vous savez, nous faisons constamment un cycle entre les trois positions de l'allié, de la personne affectée et de la source du comportement non inclusif. Donc, à un moment donné, je pourrais être l'allié, et à un autre moment, même au cours de la même semaine, vous savez, je pourrais être la personne touchée par un comportement non inclusif et qui en est affectée. Et puis, à d'autres moments, même si nous détestons l'admettre, je suis la source d'un comportement non inclusif. Et c'est vraiment une question de savoir si, mais quand, je serai dans chacun de ces postes. Et cela signifie que nous devons construire cela de manière à avoir cette compassion ou cette empathie pour tous les points du triangle. Et cela doit fonctionner pour tout le monde. Donc, ce que nous avons développé et, vous savez, il est difficile de recréer tout le graphique sur audio, mais au moins j'espère vous donner un avant-goût de cela, c'est que si vous imaginez qu'à côté de chaque point de ce triangle, il y a une série de trois ou quatre questions ou incitations. Ces incitations visent à guider les alliés potentiels à s'engager dans une alliance sage et efficace en se posant ces questions d'abord à eux-mêmes en tant qu'alliés, puis à leur relation avec la personne touchée, puis à leur relation avec la source du comportement non inclusif. Donc, juste pour vous donner une question de chaque panier. La première question des questions que nous voulons que vous vous posiez en tant qu'allié est la suivante : « Ai-je les bonnes motivations? » Donc, nous savons tous, malheureusement, que les individus s'engagent dans des alliances optiques ou performatives, qui s'engagent dans ce que les spécialistes des sciences sociales appellent des signaux de vertu ou des comportements de recherche de biscuits. Donc, la signalisation de la vertu, c'est quand je fais preuve de flexion afin de montrer à tout le monde à quel point je suis une personne formidable. La recherche de biscuits, c'est quand je veux vraiment quelque chose de tangible de votre part, donc une tape dans le dos ou même une augmentation pour être un gestionnaire inclusif. Donc, ce que nous voulons que vous fassiez, c'est vous assurer que vos motivations sont intrinsèques plutôt qu'extrinsèques. Dire : « En fait, en tant que membre de la communauté de la Banque Scotia, je veux favoriser une culture inclusive. Et donc je vais adopter ce comportement parce que je veux m'y engager. Et une excellente question décisive est assez intuitive : « Si personne ne me voyait engagé dans cet acte d'alliance, est-ce que je m'y engagerais quand même? » Si la réponse à cette question est oui, vous êtes probablement prêt à partir.
MT : Tellement important. Parlons du point suivant du triangle.
KY : Passons aux questions que nous voulons que vous posiez sur votre relation avec la personne concernée. La première est la suivante : la personne concernée veut-elle même votre aide? Et c'est souvent un casse-tête, Meigan, comme vous le savez, parce que les gens disent souvent : "Je vois un collègue souffrir, je vais intervenir et l'aider. Je ne vais pas attendre qu'ils me le demandent. Être un bon allié signifie que je suis proactif de cette façon. Et cela, encore une fois, vient d'une place merveilleuse dans le cœur des gens, mais peut souvent exploser au visage des gens et être en fait inefficace comme forme d'alliance. Nous nous appuyons donc beaucoup sur les travaux de la psychologue Monica Schneider, qui a fait des travaux novateurs en ce qui concerne l'aide dite non sollicitée ou supposée, à partir des années 1990. Sa première étude à ce sujet portait sur les assistants d'enseignement blancs, qui donnaient aux étudiants noirs une aide non sollicitée pour un mêlage de mots. Et ces étudiants noirs sont sortis de cette interaction avec une estime de soi plus faible et un plus grand ressentiment envers l'allié potentiel que les étudiants noirs qui n'ont pas reçu l'aide ou les étudiants blancs qui l'ont reçu. Et cela a été reproduit dans d'autres contextes également, il y a une étude fascinante faite en Israël, avec des assistants d'enseignement israéliens et des étudiants arabes qui a eu exactement les mêmes résultats. Mais ce que ces études nous montrent, c'est que nous devons être très prudents lorsque nous offrons de l'aide non sollicitée, car cela peut être perçu comme une sorte de sauveurisme, envoyant implicitement le message que nous ne pensons pas que la personne affectée sera capable de le pirater toute seule et que nous devons aller l'aider. Donc, ce que nous demandons aux gens de faire, c'est de faire une pause compensatoire, de poser la question à la personne touchée, vous savez, « J'ai vu et remarqué ce qui vient de se passer, puis-je être votre allié ici? » Et s'ils disent oui, vous pouvez travailler ensemble pour déterminer quel type d'aide serait le plus efficace pour eux. S'ils disent non, ils vous ont toujours mis en place un allié. Vous avez donc encore fait un travail incroyablement important parce qu'ils peuvent revenir vers vous maintenant une semaine, un mois, un an, une décennie plus tard et dire : « Je n'avais pas besoin de votre aide à ce moment-là, mais j'en ai besoin maintenant. »
MT : Et passons à la source des comportements non inclusifs.
KY : Oui, absolument, donc encore une fois, c'est une sorte de haussement de sourcils parce que les gens disent : « Pourquoi diable devrais-je consacrer mes ressources ou mes énergies à la source qui est le mauvais acteur de la situation? » Mais comme vous le savez, nous soulignons l'importance de cela en disant qu'un jour vous serez la source d'un comportement non inclusif, donc nous devons construire cela de manière à ce que cela fonctionne lorsque vous vous retrouverez dans cette position également. Donc, si vous mijotez dans votre bureau et que vous regardez le plafond de votre lit la nuit, nous voulons que vous puissiez frapper à la porte ou envoyer un texto d'un collègue ou d'un ami disant : « Ce n'était pas génial ». Donc, ils n'ont pas besoin d'édulcorer : « Mais, j'aimerais vraiment être votre allié dans cette situation, puis-je aider ici? » Et donc, la première question que nous avons est la suivante : séparez-vous le comportement de la personne?
MT : C'est vraiment important.
KY : Oui, je pense que c'est assez intuitif, n'est-ce pas? Ne venez pas dans mon bureau après que j'ai fait une gaffe et que j'ai dit : « Kenji, tu es raciste ». Au lieu de cela, appelez simplement la personne et dites-lui : « Kenji, je crois que tu es vraiment une personne inclusive, et c'est pourquoi ta conduite ou ce que tu as dit m'a surpris. » Et c'est en fait beau parce que cela va même au-delà de séparer le statut de la conduite et de laisser le statut de côté. Il dit, en fait, je ne vais pas ignorer la personne dans cette affaire, je vais l'affirmer et ensuite noter que la conduite était incompatible avec la personne que vous considérez comme étant cette personne. Donc, au lieu de dire : « Kenji, je vais juste m'en prendre à ta conduite et ne pas parler de toi en tant que personne. » Si vous pouvez vraiment me dire cela, Meigan, ce qui stimulera la plus grande croissance de ma part, c'est que vous me réconfortiez et me donniez la sécurité psychologique de dire : « Je te vis comme une personne inclusive ». Et puis notez l'écart entre cela et le comportement. Le psychologue Scott Plous dit que c'est en fait le moyen le plus efficace d'amener quelqu'un à changer son comportement parce que vous amorcez en fait sa conception égalitaire de soi et vous remarquez un écart entre cette conception de soi et le comportement que je viens d'adopter. Et nous détestons cognitivement ces divergences, et cela me poussera à résoudre cette divergence en faveur de changer mon comportement. J'espère donc que même cela nous amènera autour de la corne des trois points du triangle de l'empathie. Et ce que nous avons vraiment essayé de faire, c'est de créer un graphique que vous pouvez simplement coller au-dessus de votre bureau ou mettre dans un tiroir. Et ce n'est pas une panacée, mais cela mettra des garde-fous autour de vos tentatives d'alliance et, espérons-le, maximisera l'efficacité de vos comportements d'alliance.
MT : Je m'appuie sur le triangle de l'empathie et je pense que nous avons tous vécu, si nous sommes honnêtes avec nous-mêmes, des moments où nous avons été la personne touchée, l'alliée et la source de comportements non inclusifs. Et je pense que l'une des façons les plus importantes et les plus excitantes d'adopter une culture d'alliance est vraiment de réfléchir à la façon dont nous réagissons lorsque quelqu'un nous approche et nous parle d'un moment où nous n'avons pas démontré notre meilleur de nous-mêmes, ou peut-être simplement avec l'intention la plus positive que nous avons dit ou fait quelque chose qui n'était pas approprié. J'aimerais que vous abordiez un peu comment vous pouvez vous assurer que vous êtes prêt pour ces commentaires.
KY : Absolument. Je suis tellement heureuse que nous en parlions, parce que je pense que c'est le plus grand changement d'état d'esprit que j'ai dû entreprendre personnellement parce que, pendant longtemps, j'ai eu l'impression qu'en tant que professionnelle de la diversité et de l'inclusion, j'avais vraiment besoin de m'assurer que ma personnalité en contact avec le public était une personnalité d'expertise et d'équanimité et qui projetait simplement un sentiment d'autorité et de calme. Et le plus grand « aha » dans ce domaine pour moi est venu de ma collègue Dolly Chugh, que j'ai déjà invoquée à quelques reprises dans cette conversation. Elle est donc venue parler à mon séminaire sur le leadership, la diversité et l'inclusion et elle a mis une diapositive qui disait : « Regardez ce terrible leader qui s'est engagé dans tous ces comportements non inclusifs. Et elle a inclus des choses comme ce leader a mal genré un collègue trans, cet individu a confondu des personnes de la même identité sociale les uns avec les autres et les a appelés par leur nom. Cet individu a ri d'une blague inappropriée et je regarde cette liste, Meigan, pensant que j'ai fait chacune de ces choses, n'est-ce pas? Et donc c'est en fait assez effrayant et difficile. Et puis la diapositive suivante, et j'aurais dû voir cela venir à un kilomètre de distance, étant donné que je connais Dolly, c'était, voici qui était ce leader, c'était moi. Et j'ai trouvé cela si important et libérateur. Et cela m'a vraiment inspiré, tout d'abord, juste avec sa permission, à voler complètement cela pour tous mes cours, parce que je pense que c'est une merveilleuse façon de commencer par dire : « Je ne vous parle pas d'en haut, je suis aussi dans ce voyage. » Et cela m'a permis de m'éloigner lentement de l'impression que je devais vraiment être tout boutonné, atteindre toutes mes cibles et être parfait. Et quand nous exigeons cela de nous-mêmes, il est vraiment impossible pour nous de le soutenir, pour nous de créer une sécurité psychologique autour de nous, parce que les gens ont en quelque sorte l'intuition que c'est ce que nous essayons de faire. Cela semble inauthentique parce que personne n'est si parfait et cela ne crée pas non plus l'espace pour qu'ils soient imparfaits. Et pour moi, c'était le moment « aha » qui m'a permis d'être plus ouverte sur mes erreurs et d'être plus ouverte psychologiquement, d'être interpellée sur mon propre comportement. Et donc, quand les gens m'interpellent à ce sujet, j'ai l'impression d'avoir invité cela, n'est-ce pas?
MT : Absolument.
KY : Donc, je pense que vous faites simplement ce que je vous ai demandé de faire et que ce n'est pas aussi menaçant, je n'ai pas l'impression que quelqu'un est dans une position conflictuelle parce que je lui ai demandé de collaborer avec moi pour améliorer ma propre pratique et mon propre caractère.
MT : Vous avez tout à fait raison. J'ai eu des collègues merveilleux et bien intentionnés qui m'ont fait savoir que si j'ai dit quelque chose ou que j'ai fait un faux pas d'une certaine manière, vous avez l'impression de travailler ensemble pour apprendre ensemble. Donc, toutes les dernières réflexions sur quiconque est assis ici en train d'écouter le balado, et qui veut avoir une conversation, ils veulent engager quelqu'un, ils veulent s'assurer que cela se passe avec la bonne intention positive, mais peut-être que c'est avec une personne qui peut être connue pour être sceptique ou qui ne croit pas nécessairement fermement en la diversité et l'inclusion aussi. Avez-vous des conseils pour commencer à vous engager dans ces conversations importantes?
KY : Donc, je pense que c'est un excellent endroit pour terminer, et je veux dire quelque chose d'assez sévère et de compatissant ici. Je pense que le conseil le plus sévère est de discerner différents degrés de scepticisme à l'égard de la diversité, de l'équité et de l'inclusion. Parce que nous pouvons en fait distinguer, je pense, l'opposant inconditionnel de la diversité, de l'équité et de l'inclusion de la personne qui hésite ou qui n'y a pas réfléchi profondément, qui a d'autres priorités, et ainsi de suite. Je pense donc que tous les changements au sein des organisations obéissent à une forme ou une autre de la règle 20/60/20, la diversité et l'inclusion ne font pas exception à cela parce que 20% des individus sont des partisans et des défenseurs inconditionnels de la diversité et de l'inclusion, vous savez, des champions au sein de l'organisation. 60% sont en quelque sorte au milieu mobile. Ils n'y pensent pas. Ce n'est pas une priorité. Ils sont sceptiques, n'est-ce pas, dans le sens faible du terme. Et puis 20% sont sceptiques dans le sens fort du terme d'être idéologiquement opposés à la diversité et à l'inclusion. Et ce que je veux souligner, c'est qu'une fois que vous réalisez que quelqu'un est dans les 20 ans, c'est probablement le meilleur jeu de ne pas s'engager avec lui. Parce que vous ne les persuaderez jamais. Et je pense que trop souvent, nous laissons les gens qui s'opposent le plus à la diversité et à l'inclusion contrôler toute notre attention. Alors qu'en fait, les gens qui bénéficieraient vraiment de nos énergies sont les 60% moyens. Donc, même lorsque vous parlez à quelqu'un dans ces 20 ans, gardez à l'esprit le fait que les personnes que vous pouvez vraiment persuader, même lorsque vous parlez à cette personne, sont les personnes autour de cette personne qui appartiennent aux 60 du milieu. Donc, le premier point sévère est de dire : ne continuez pas à vous cogner la tête contre un mur de briques, comme si vous étiez autorisé à retirer vos énergies. Et donc je recommence à être un allié de la source, en ayant des limites autour d'elle. Ainsi, vous n'avez pas besoin d'être l'allié de la source d'un comportement non inclusif lorsque la conduite a été flagrante ou que la personne n'a aucun intérêt à changer son comportement. Mais la grande majorité des organisations d'après notre expérience ne sont pas des personnes qui font partie de ces 20 organisations. Lorsque vous parlez de personnes qui sont sceptiques à l'égard de la diversité et de l'inclusion, je pense surtout aux personnes qui se situent dans les 60% moyens. La question est donc de savoir comment nous pouvons nous engager auprès de ces personnes. Et d'une certaine manière, la ligne dure que nous adoptons à l'égard des 20 personnes coincées que nous trouvons dans notre propre travail ici à mon centre, c'est en quelque sorte une contrainte habilitante, comme si elle nous permettait d'être meilleurs et plus gentils avec les personnes de ces 60% intermédiaires pour dire : « Nous allons commencer par la compassion. » Parce que si vous demandez aux gens pourquoi ils sont sceptiques, je pense que deux choses se posent. L'une d'entre elles est cette notion de "Oh, je pense que c'est une culture vraiment punitive. Je pense que je vais être annulé. Ce n'est pas bon pour moi parce que cela m'amènera à être injustement puni lorsque j'y vais avec les meilleures intentions et que j'utilise la mauvaise terminologie, ou que je fais une erreur relativement mineure, que je reconnais être une erreur, mais je ne pense pas qu'elle devrait mettre fin à ma carrière. Et je pense que nous avons déjà abordé ce passage de la culture de l'annulation à la culture du coaching, avec une éthique qui descend en un clic vers cet outil lui-même d'être un allié à la source du comportement non inclusif. Je pense que l'autre préoccupation des gens, c'est qu'ils pensent que cela profitera à des gens qui ne sont pas eux. Donc, c'est l'homme blanc de l'organisation qui sera parfois très honnête avec nous et dira : "J'ai peur de ne plus jamais obtenir une promotion. Vous savez, j'ai peur d'être désavantagée par la diversité, l'équité et l'inclusion. Il est donc difficile pour moi de soutenir quelque chose qui semble si directement opposé à mon propre avancement ou à mon épanouissement. Et donc, là, je veux vraiment souligner ce que nous entendons par alliance, parce que lorsque vous pensez à ce phénomène des chaises musicales, même cet homme blanc sera la personne affectée à un moment donné de sa vie. Et donc, ils seront les bénéficiaires de l'alliance. À un moment donné, nous perdons tous des formes de privilège. Donc, en vieillissant, je vais perdre mon privilège d'âge, mon privilège de statut, mon privilège de santé. Et je serai vraiment heureux d'avoir bâti une culture très riche en alliés. Donc, une chose que nous aimons dans le cadre de l'alliance, c'est que nous définissons l'alliance d'une manière qui transcende la diversité et l'inclusion, en d'autres termes, nous définissons un allié simplement comme une personne qui utilise ses avantages au nom d'individus qui n'ont pas ces mêmes avantages. Donc, en tant qu'êtres humains, nous regardons cela et nous disons : "C'est nous tous, n'est-ce pas? Nous avons tous une série d'avantages et d'inconvénients. Même les hommes blancs au sein d'une organisation peuvent avoir à la fois des avantages et des inconvénients parce que cela fait partie de la condition humaine. Donc, si vous dites vraiment : « Là où d'autres individus ont des avantages, ils seront nos alliés et là où vous avez des avantages, vous devriez être les alliés des autres. » Il s'agit d'un arrangement entièrement réciproque où vous serez constamment à la fois le donneur et le destinataire de l'allié. Et je pense que cela surmonte cette crainte à somme nulle que de nombreux individus et groupes actuellement dominants ont à l'égard de l'entreprise de la diversité, de l'équité et de l'inclusion. Parce que je pense que pour la plupart, les gens veulent vraiment faire ce qu'il faut.
MT : Absolument.
KY : C'est juste qu'ils ne veulent pas le faire au détriment de leur propre épanouissement. Et je l'entends tout à fait et je ne pense pas que D&I devrait être un projet consistant à récompenser seulement certains groupes et à punir systématiquement ou systématiquement d'autres. Je pense que cela peut être une entreprise beaucoup plus joyeuse, où nous nous soutenons tous les uns les autres. Et je dirais, Meigan, que c'est peut-être un endroit où atterrir. Ce fut un merveilleux voyage à entreprendre sur le plan personnel, parce que lorsque nous pensons à l'alliance, je pense vraiment que c'est un grand espoir de diversité, d'équité, d'inclusion, précisément parce que cela saute en quelque sorte à notre humanité universelle. L'alliance est quelque chose que les gens peuvent comprendre immédiatement, quel que soit le contexte culturel dans lequel ils l'abordent ou la lentille culturelle sous laquelle ils la regardent. J'ai donc eu le privilège d'en parler à la Ligue majeure de baseball et à la Ligue nationale de football. J'ai eu le privilège d'en parler aux agriculteurs de l'Iowa. J'ai eu le privilège de parler au Black Theatre United, un groupe militant pour l'équité à Broadway. Et tout le monde peut trouver un langage et une voie différente vers l'alliance. Donc, l'une des choses qui me donne beaucoup d'espoir à propos de cette idée d'alliance pour la diversité, l'équité et l'inclusion, c'est qu'elle semble vraiment, tout en étant évidemment très axée sur les groupes en quête d'équité parce que c'est une forme très importante de désavantage, donc la transcender, saisir quelque chose de universel et humain à notre sujet.
MT : C'est tellement merveilleux de vous avoir ici. Et j'aime toujours nos conversations et entendre vos points de vue. Et vous savez, comme nous le disons toujours, tout le monde peut bénéficier de l'alliance, et tout le monde peut être un allié. Et à nos auditeurs, n'oubliez pas de vous procurer un exemplaire de Say the Right Thing : How to Talk About Identity, Diversity and Justice, qui est le dernier livre de Kenji, également coécrit par son collègue David Glasgow. Et il sortira le 7 février. C'est une lecture tellement importante et critique. C'est vraiment important pour tous ceux qui le peuvent d'accéder à ce livre. Encore une fois, au cours de la dernière année, les Banquiers Scotia ont eu beaucoup de chance d'avoir accès à Kenji en tant que conseiller en alliance auprès de la Banque. Et je sais à quel point ce travail est important et comment il peut entraîner un véritable changement. Alors, Kenji, merci beaucoup de vous joindre à nous aujourd'hui.
KY : Merci beaucoup de m'avoir invité, Meigan.
SM : Il s'agissait de Kenji Yoshino, professeur de droit constitutionnel à la faculté de droit de l'Université de New York et directeur du Meltzer Center for Diversity, Inclusion, and Belonging. Ainsi que le conseiller en alliance de la Banque Scotia. Il s'est entretenu avec Meigan Terry, vice-présidente principale et chef du développement durable, de l'impact social et des communications à la Banque Scotia.
