Rick Waugh 2 November 2009

Allocution de Richard E. Waugh
Président et Chef de la direction de la Banque Scotia

Un secteur bancaire de calibre mondial : l'expérience canadienne, le potentiel canadien
à Toronto (Ontario)

Le 2 novembre 2009

Seul le texte prononcé fait foi.

Merci beaucoup, John (Capobianco). Je me réjouis d'avoir l'occasion de m'adresser au Canadian Club, et je suis heureux de constater qu'autant d'amis et de collègues sont ici. Merci à tous pour votre présence aujourd'hui.

La dernière fois que j'ai prononcé un discours-programme devant le Canadian Club, c'était à Montréal en 2005. Comme la situation a changé en quatre ans! C'est en pensant à la rapidité avec laquelle la situation évolue et donne des résultats surprenants que j'ai intitulé mon discours : «Un secteur bancaire de calibre mondial : l'expérience canadienne, le potentiel canadien.» Je traiterai de ce sujet et des changements occasionnés par deux années et demie de marasme financier dans un moment. Mais pour l'instant, je me souviens d'une observation purement canadienne que j'ai entendue il y a un certain temps.

Ici au Canada – il y a de nombreuses années – nous avons eu l'occasion de nous inventer. Sir Wilfrid Laurier, en s'adressant au Canadian Club en 1904, affirmait que, si le 19^e siècle avait été celui du développement des États-Unis, le 20^e siècle serait celui du Canada et de son développement.

Mais en fait, nous avons prouvé que le tout que nous constituons est bien plus fort que la somme de nos parties, régions géographiques et héritages. En effet, nous avons quelque chose de bien particulier à offrir au monde : le modèle canadien. Au lieu d'essayer d'imiter les autres, nous avons le potentiel nécessaire, à notre façon purement canadienne, pour faire de ce siècle celui de notre bond en avant.

Soulignons que d'autres pays commencent à percevoir le Canada comme un modèle pour l'avenir.

Nous autres, Canadiens, nous aimons bien rire de nous-mêmes, nous sommes humbles et nous doutons souvent de nous-mêmes, mais nous avons de nombreuses raisons d'être fiers. En effet, nous avons prouvé que nous sommes des chefs de file dans de nombreux domaines, notamment en ce qui a trait à la solidité de notre économie et à nos valeurs d'équité et de démocratie. Aujourd'hui, je vais me concentrer sur la vigueur et la performance de notre système financier.

Durant la crise, vous avez sûrement entendu le Forum économique mondial classer notre système bancaire au premier rang mondial en raison de sa stabilité. Le FMI, Standard and Poor's et, plus récemment, Moody's lui ont aussi attribué un classement semblable.

Au-delà de cette reconnaissance, nous devons nous rendre compte que les banques canadiennes n'ont rien coûté aux contribuables canadiens. En fait, durant toute la crise, elles ont même continué à payer de l'impôt et des frais élevés imposés par le gouvernement.

Par ailleurs, je n'ai pas pu m'empêcher de remarquer qu'il a fallu une crise mondiale pour que les médias canadiens publient enfin un article positif au sujet de nos banques!

Sérieusement, le Canada mérite la reconnaissance qu'il a reçue à plusieurs égards. En effet, l'excellente résistance de notre système financier durant une crise d'une telle ampleur constitue toute une réalisation. C'est pourquoi nous devons tous en être fiers et en tirer profit.

J'aimerais consacrer la première partie de mon discours aux raisons qui expliquent la réussite du Canada et l'excellente situation de nos banques, de notre système financier et de notre pays.

Ensuite, en gardant à l'esprit ces réussites, j'aimerais formuler quelques recommandations en vue d'améliorer le cadre financier mondial. Je parlerai d'éléments que je considère comme essentiels non seulement à la réussite de la reprise, mais aussi à la prospérité à long terme du Canada et du monde.

Commençons par un survol du système financier canadien, qui mise sur la bonne gouvernance.

Le système canadien est solide sur toute la ligne. En effet, il bénéficie d'une bonne gouvernance publique, d'un excellent système de surveillance des politiques budgétaire et monétaire et de la réglementation, ainsi que d'une gestion prudente des institutions financières.

Sur le plan de la gouvernance, le Canada dispose d'un solide cadre stratégique macroéconomique qui produit d'excellents résultats. Nos niveaux d'endettement, qui se comparent favorablement à ceux des autres pays du G-7, restent gérables. D'après de nombreux indicateurs, ils figurent même parmi les plus bas.

De surcroît, nous bénéficions d'une politique monétaire cohérente et efficace qui a su tenir compte des divers enjeux et qui contribue à maintenir le taux d'inflation faible et stable.

Le Canada dispose aussi manifestement d'une approche réglementaire et d'une structure financière solides.

Nous avons un système bancaire national sous réglementation fédérale. La loi qui régit le secteur financier – la Loi sur les banques – est solide et exhaustive, mais elle favorise aussi le changement et l'évolution, élément essentiel de nos jours.

Le système bancaire canadien fait l'objet d'une surveillance étroite de la part de notre organisme de réglementation national, le Bureau du surintendant des institutions financières (BSIF). Le BSIF travaille de façon indépendante, mais il est ouvert au dialogue avec les banques. De plus, il poursuit un dialogue officiel et officieux avec la Banque du Canada et le ministère des Finances.

Le Canada a été l'un des premiers pays à procéder à la mise en œuvre de Bâle II, qui comprend des normes réglementaires plus strictes. Cependant, il l'a fait uniquement après avoir suivi un long processus rigoureux et coûteux afin de s'assurer de l'intégrité de notre système et des nouvelles normes de Bâle. En outre, à titre préventif, le BSIF a maintenu des mesures de protection éprouvées, comme des ratios de levier financier et des réserves de capitaux supplémentaires, des inspections approfondies sur place ainsi que ses propres auto-évaluations du rendement et évaluations du rendement par les pairs. Le gouvernement et la Banque du Canada ont également contribué à façonner un marché hypothécaire unique et structuré de manière prudente grâce à la SCHL et à d'autres mesures de protection.

La vigueur de notre leadership réglementaire a poussé le G-20 à nommer le Canada co-président du conseil d'un groupe chargé d'améliorer la réglementation et la transparence. Le BSIF est aussi très engagé en tant que membre du Conseil de stabilité financière et du Senior Supervisors Group.

Autre élément important de notre système, les grandes maisons de courtage du Canada appartiennent toutes à des banques, et elles sont gérées et réglementées sur une base consolidée depuis près de 25 ans, contrairement à leurs homologues aux États-Unis. Ainsi, nous disposons d'un modèle bancaire intégré en fonction d'un seul cadre de réglementation et de gestion qui fonctionne et survit à l'une des pires crises financières de l'histoire, et ce, sans mesures de sauvetage et subventions du gouvernement.

Le fondement, la structure et la surveillance de notre système financier ont une forte incidence sur la vigueur de ce dernier, mais ce qui se passe sur le terrain, dans la gestion des institutions financières, est également très important. En fait, c'est aussi important pour notre réussite.

Les banques canadiennes ont des antécédents incontestés, bâtis sur plusieurs dizaines d'années, en matière de gestion saine et prudente. J'espère que vous ne m'en voudrez pas de citer la Banque Scotia en exemple.

La Banque Scotia exerce ses activités depuis 177 ans. Elle a survécu aux périodes de hausse et de baisse de très nombreux cycles économiques et à bon nombre de crises. Nos revenus proviennent des clientèles privée et commerciale et des grandes entreprises, ainsi que des services bancaires d'investissement et des opérations de négociation des clients. Ces derniers éléments ont certes une place importante, mais ils ne représentent pas une forte proportion du total de nos revenus.

En fait, notre modèle opérationnel, comme celui des autres banques canadiennes, est fondamentalement différent de celui de plusieurs banques américaines et européennes. En effet, le modèle opérationnel de ces dernières reposait en grande partie sur les services bancaires d'investissement et la négociation. À plusieurs égards, ces éléments étaient au cœur de leurs problèmes financiers. Ces banques ont pris des risques trop grands en vue d'assurer leur rentabilité à court terme.

Rappelons que nous relevons davantage d'un modèle bancaire traditionnel, assorti d'une responsabilisation assurée et d'une prise de risques judicieuse. Nous disposons d'une stratégie qui consiste à nous procurer des actifs de qualité, en particulier des prêts, dont les risques sont connus. Nous conservons généralement ces prêts au lieu de les titriser pour éviter de les comptabiliser.

Il faut souligner qu'aucun règlement ni aucune politique du gouvernement ne nous a empêchés d'avoir recours à la titrisation pour la vente d'actifs ou d'investir dans des actifs toxiques, comme les prêts hypothécaires à risque aux États-Unis et les titres garantis par des créances. Nous avons simplement choisi de ne pas le faire, car nous n'étions pas à l'aise avec les risques que ces mesures comportaient. Et lorsque le BSIF leur a prudemment demandé d'accroître leurs ratios de capital, les banques canadiennes ont volontairement choisi de détenir beaucoup plus de capitaux que leurs homologues à l'échelle internationale. Elles ont même choisi de dépasser les exigences du BSIF.

Sur le plan de la gestion du risque, nous appliquons une approche holistique qui englobe le risque de crédit et le risque lié au marché, le risque opérationnel et la responsabilisation.

La réussite de la Banque Scotia s'explique par la diversification au moyen de plusieurs sources de revenus durables, un système de freins et de contrepoids à l'interne et une solide culture du risque intégrée misant sur la responsabilisation et la prudence. Les revenus et la rentabilité tiennent compte du coût des risques au moment de fixer les prix, de mettre en marché des produits et d'établir la rémunération.

Nous sommes diversifiés sur plusieurs plans : nos trois secteurs d'activité, qui produisent tous des revenus durables; les nombreux produits et services que nous offrons à nos clients; et les nombreuses régions géographiques au sein desquelles nous exerçons nos activités, qui regroupent quelque 50 pays.

Nous disposons de solides mécanismes de vérification interne et externe, ce qui étaye notre croyance dans un système de freins et de contrepoids. Notre responsabilité en matière de gestion du risque couvre l'ensemble de la Société, jusqu'aux plus hauts échelons, y compris moi-même et l'ensemble du conseil d'administration.

Par ailleurs, depuis 2003, nous avons un conseil et un président du conseil indépendants. C'est cette année-là que j'ai accédé à mon poste actuel et que nous avons séparé les fonctions de président du conseil et de chef de la direction. Désormais, toutes les banques canadiennes ont un président du conseil non dirigeant. À la Banque Scotia, je suis le seul représentant de la direction qui siège au conseil.

Depuis 1972, trois chefs de la direction de la Banque Scotia, dont moi-même, ont dirigé le Comité d'évaluation des risques, qui examine l'ensemble des opérations et risques importants. Les membres du comité se réunissent au moins deux fois par semaine. De plus, les chefs de secteur d'activité et les directeurs principaux, Gestion du risque, assistent régulièrement aux réunions.

Comme mes collègues pourront le confirmer, ces réunions ne sont pas déconnectées de la réalité. Dans le cadre de ces dernières, nous parlons du risque lié à chaque opération en ayant recours à des stratégies et à des politiques appropriées, ainsi qu'à notre jugement. Par ailleurs, nous avons mis sur pied plusieurs autres comités d'évaluation des risques qui protègent la Banque au Canada et ailleurs dans le monde.

Bon, je vais m'arrêter ici car je ne veux pas dévoiler trop de détails sur notre façon de gérer le risque et ainsi éliminer notre avantage concurrentiel!

L'essentiel de mon message, c'est que le Canada et ses banques ont prouvé qu'il est possible d'avoir un système financier solide et sain qui soutient l'économie, qui résiste aux crises et qui appuie des banques saines et rentables. Tout cela est possible grâce à une combinaison de solides politiques et règlements gouvernementaux, et de bonne gestion et de jugement de la part des banques elles-mêmes.

Le système canadien regroupe tous ces éléments en se fondant sur des valeurs, des principes généraux et l'exercice du jugement et de la responsabilisation, plutôt qu'en ayant recours à des exigences trop strictes axées sur des règles.

Cela se résume à une gouvernance et à une gestion prudentes et équilibrées à tous les niveaux, par toutes les parties concernées, tant au public qu'au privé.

À l'heure actuelle, des suggestions inquiétantes circulent. En effet, un certain nombre de pays veulent adopter des règles très strictes sur la façon de structurer et de réglementer le secteur financier mondial afin d'éviter d'autres crises et de renforcer le système en prévision de l'avenir.

Il faut certainement apporter des changements, car nous avons tous fait des erreurs; mais il ne faut pas prendre à la légère les risques liés à une réaction excessive qui serait susceptible de nuire au retour à la croissance économique.

Il faut soupeser ces propositions attentivement, car elles risquent d'avoir des répercussions considérables. Nous ne devons pas essayer de régler les problèmes trop rapidement ou aller trop loin et risquer d'engendrer des conséquences non voulues en tentant de rétablir la croissance de nos économies. Et nous, au Canada, nous voulons nous assurer que tous comprennent que notre système, bien qu'il puisse toujours être amélioré, n'est pas brisé. Par conséquent, les solutions utilisées pour réparer les systèmes brisés ne nous conviennent pas nécessairement.

En reconstruisant le système financier mondial et en établissant le nouveau cadre réglementaire, les organismes de réglementation et les responsables des politiques du monde entier auraient avantage à s'inspirer du système canadien, qui a bien résisté à la crise. Nous devons continuer à travailler de concert à l'établissement d'un système solide et stable. Par ailleurs, nous pouvons et devons apporter des améliorations au Canada, tout en évitant de réparer ce qui n'est pas brisé.

Compte tenu de ce qui précède, j'aimerais formuler deux recommandations générales.

Ma première recommandation est la suivante : nous devons favoriser la collaboration entre les organismes de réglementation, les responsables des politiques et le secteur privé en ce qui a trait aux enjeux liés au risque systémique et au risque idiosyncrasique. Par ailleurs, nous devons permettre aux petites et grandes institutions financières de faire faillite, mais de façon ordonnée et maîtrisée.

La plupart des banques ont renforcé leurs politiques en matière de gestion du risque, de liquidité et de rémunération. Or ces changements sont compliqués et exigeants en fait de ressources. Ils requièrent notamment des cadres supérieurs talentueux et une refonte des systèmes. Par exemple, il faut compter plusieurs mois pour la planification, la conception, la communication et l'exécution de modifications complexes au programme de rémunération. Du fait de leur complexité, ces changements n'ont pas encore été entièrement mis en œuvre par l'ensemble des participants. À Scotia Capitaux, nous avons apporté des modifications à nos pratiques de rémunération tôt cette année, mais nous avons commencé à y travailler dès le début de 2008.

Les marchés ont cependant réagi beaucoup plus rapidement. Sur certains marchés, plusieurs banques qui n'ont pas encore apporté ces modifications ont même enregistré des profits inattendus. Au bout du compte, la mise en œuvre et la surveillance des politiques renforceront le cadre financier.

Cet aspect revêt une importance toute particulière compte tenu de la mondialisation et de l'interconnexion, et de la période d'incertitude que nous traversons. Cette crise a montré à quel point le système financier mondial est interconnecté. C'est pourquoi il est essentiel que toutes les parties concernées travaillent de concert à l'élaboration d'un nouveau cadre financier qui tienne compte de cette interdépendance complexe.

Nous devons en outre évaluer le risque moral lié au système. En effet, la privatisation des bénéfices et la socialisation des pertes constituent un modèle injuste et indéfendable. Les contribuables n'ont pas à payer; la direction de l'entreprise devrait être tenue responsable et les actionnaires devraient assumer les risques.

Pour ce faire, nous avons besoin d'une sorte de code régissant les faillites à l'échelle internationale dans le cas des institutions financières interconnectées. Ce code doit s'insérer dans le cadre législatif et de surveillance international. Les grandes institutions doivent l'adopter, tout comme les petites institutions ayant un haut niveau d'interconnexion.

La taille n'est pas le seul enjeu. L'interconnexion joue aussi un rôle primordial, comme nous avons pu le constater du côté des petites banques islandaises.

L'erreur commise dans le cas de l'effondrement de Lehman Brothers ne tient pas nécessairement au fait qu'elle a sombré, mais plutôt au fait qu'il n'y avait aucune façon de s'assurer que sa faillite se ferait de façon ordonnée et maîtrisée, et qu'il n'y avait aucun cadre législatif ou multinational en place. Voilà un point à améliorer.

Il faut désormais renouveler la coordination à l'échelle mondiale pour veiller à l'adoption de solutions favorisant l'uniformisation des règles du jeu. Les organismes de réglementation, les banques centrales et les dirigeants politiques doivent être conscients de la façon d'interpréter les règles dans divers pays et se méfier des solutions rapides qui risquent d'entraîner des conséquences non voulues.

Au Canada, nous pouvons améliorer la situation en mettant rapidement sur pied un organisme national de réglementation des valeurs mobilières qui prendra part à ce processus de collaboration.

En vue d'accroître la collaboration, le secteur privé et la profession comptable doivent également participer au processus. En effet, les dispositions réglementaires n'ont jamais empêché l'émergence d'une crise. C'est pourquoi les modifications doivent prendre en considération les mesures déjà adoptées par les banques du secteur privé pour régler les problèmes mis en lumière par cette crise.

J'ai eu l'honneur de diriger d'importants travaux réalisés par l'Institut de finances internationales (IFI), association qui représente les principales institutions financières du monde. Ces travaux portaient sur les meilleures pratiques du secteur privé en réaction à la crise. Le secteur financier reconnaît fermement la nécessité d'apporter de vastes améliorations aux pratiques commerciales, et il y a eu des progrès tangibles dans la mise en œuvre de nos recommandations. D'ailleurs, nous publierons un rapport sur la progression de ces améliorations le 9 décembre 2009 à New York.

Nous observons, dans le monde entier, un mouvement qui favorise la diminution du levier financier, une meilleure évaluation du risque et de la liquidité, et l'amélioration de la gouvernance au sein des institutions financières mondiales.

Ma deuxième recommandation est la suivante : nos institutions financières, sans égard aux changements réglementaires, doivent favoriser une culture du risque qui mise sur la responsabilisation de l'ensemble des participants, en commençant par les hauts dirigeants, qui comprend un système de freins et de contrepoids à l'externe et à l'interne, et qui est fondée sur des valeurs et des principes sains.

Rappelons que la gestion du risque est primordiale. C'est ce que nous devons bien faire, en notre qualité d'institutions financières. Et celles qui le font bien réussissent. C'est d'ailleurs ce qui définira la réussite et séparera les gagnants des perdants.

À la Banque Scotia, nous ne le faisons certes pas parfaitement, mais nous le faisons bien. En général, les banques canadiennes le font bien et elles le font mieux que la plupart des autres banques.

À la Banque Scotia, nous ne considérons pas la gestion du risque comme un élément distinct, mais plutôt comme un élément essentiel de notre Société. On la retrouve à tous les niveaux, dans tous les secteurs d'activité et dans tous les pays. Voilà comment il faut la percevoir.

Nous ne pensons pas que la gestion du risque constitue un mal nécessaire. Nous la considérons plutôt comme un avantage concurrentiel pour notre Banque. Plus nous le faisons bien, plus c'est profitable pour nous et nos clients, nos employés, nos actionnaires et l'ensemble de la collectivité.

Nous sommes très fiers que la société d'experts-conseils Oliver Wyman ait classé la Banque Scotia parmi les 10 meilleures banques au monde au pire moment de la crise financière. Cela ne signifie pas pour autant que cette période n'a pas été difficile pour nous. Je ne veux plus jamais revivre une telle épreuve, mais je pense que notre réussite montre à quel point nous avons mis l'accent sur l'établissement d'une culture du risque et de la gestion du risque au fil des ans.

J'estime qu'il serait bénéfique pour tous que les autres suivent notre exemple.

Les deux recommandations générales que je vous ai présentées sont centrées sur un élément : l'établissement d'un cadre financier plus solide et résilient en prévision de l'avenir, lequel contribuera au bien-être des gens ainsi qu'à notre qualité de vie collective.

Malgré tout ce qu'on a pu dire, les banquiers ne sont pas la personnification du mal, bien qu'ils aient fait des erreurs. J'estime qu'au moment de réparer ces erreurs et de combler les lacunes qui ont été mises au jour, nous devons également tenir compte des points forts : éléments qui ont fonctionné, raisons de leur fonctionnement et leçons que nous pouvons en tirer.

Le monde peut apprendre de l'exemple du Canada. Un système solide et rentable comme le nôtre constitue la meilleure protection contre les autres crises qui viendront sans doute.

Des politiques budgétaire et monétaire solides, une surveillance réglementaire équilibrée, des politiques de gestion prudentes et le jugement exercé par les banques ont tous joué un rôle important.

À l'avenir, au Canada, nous devons miser sur la solidité de nos fondamentaux et nos principes éprouvés tout en évitant de recourir aux solutions mises de l'avant pour réparer d'autres systèmes gravement atteints, qui ne conviennent pas à notre situation.

Pour notre part, à la Banque Scotia, nous continuerons à miser sur notre stabilité et notre réussite en vue d'améliorer nos pratiques, de devenir une meilleure banque et de contribuer à renforcer notre système financier et notre économie. Par ailleurs, nous avons hâte de tirer profit des nouvelles occasions ici au Canada et ailleurs dans le monde.

Nous comprenons que nous avons un rôle à jouer dans l'économie élargie. En ces temps difficiles, nous continuerons à collaborer avec nos clients, en particulier avec ceux qui exercent leurs activités dans des secteurs durement éprouvés. Nous devons continuer à leur donner accès au crédit à des taux concurrentiels, et nous devons travailler avec eux en vue de cibler les occasions offertes compte tenu de la nouvelle situation.

Pour ce faire, nos organismes de réglementation et nos dirigeants politiques doivent également poursuivre leur collaboration.

La Banque Scotia est une société d'envergure internationale fièrement établie au Canada. Nous avons la foi : foi dans la population, dans le gouvernement et dans les entreprises du Canada, et foi dans la population et les économies des 50 pays où nous exerçons nos activités. Quand je voyage ailleurs dans le monde, je constate que l'image de marque du Canada, c'est-à-dire la reconnaissance d'une véritable identité canadienne, n'a jamais été aussi forte.

Je suis convaincu que le Canada continuera à servir d'exemple pour le monde et à constituer un élément important de la réussite future de l'économie mondiale en améliorant notre qualité de vie à tous. Et nous – les entreprises et le gouvernement – nous devons saisir cette occasion unique.

Alors oui, Canada, nous avons l'occasion de prendre notre place dans le monde, dans le secteur bancaire mais dans d'autres secteurs également, car nous avons un modèle purement canadien qui a donné un pays bien géré fondé sur des valeurs et des principes solides. Ce siècle peut être le nôtre. Sir Wilfrid Laurier avait raison. Il s'est simplement trompé de siècle!

Merci.