Points à retenir
Les comptes clients sont stratégiques, pas seulement opérationnels.
Les comptes clients représentent plus qu’une fonction administrative; ils sont un levier stratégique pour les liquidités, l’allocation du capital et la prise de décisions financières. Lorsque les fonds sont perçus et utilisés de manière efficace et prévisible, les équipes de trésorerie peuvent déployer le capital de façon proactive plutôt que de le gérer de façon réactive.
Il n’existe pas de solution universelle; les stratégies doivent être adaptées.
Les stratégies liées aux comptes clients doivent être adaptées en fonction des flux de travail, des systèmes de planification des ressources et des comportements des clients de chaque unité fonctionnelle. L’uniformisation offre une valeur, mais imposer l’uniformité peut créer des irritants et des inefficacités. Le succès réside dans l’établissement des lacunes et la conception de solutions qui cadrent avec les réalités opérationnelles particulières.
Les partenariats et l’automatisation sont des catalyseurs clés.
La collaboration est essentielle à la transformation. Les banques, les entreprises de technologie financière et les équipes internes doivent collaborer afin de créer des solutions adaptées à l’objectif. L’automatisation et l'intégration de systèmes de planification des ressources peuvent réduire considérablement les tâches manuelles et améliorer la visibilité, mais seulement si elles sont jumelées à une compréhension approfondie des flux de travail et à un dialogue ouvert entre les parties prenantes.
Dans le contexte économique instable actuel, où la liquidité est primordiale et l’efficacité opérationnelle non négociable, les leaders financiers repensent la façon dont ils gèrent les comptes clients. Lors d’un récent webinaire organisé conjointement par la Banque Scotia et AFP Toronto, des spécialistes de la gestion de la trésorerie et des liquidités se sont réunis pour analyser l’importance stratégique des comptes clients et la manière dont l’automatisation, l’intégration de systèmes de planification des ressources et les partenariats peuvent transformer cette fonction traditionnellement administrative en moteur de croissance.
Le groupe était composé de Nasreen Somani, trésorière au Great Gulf Group; de Jonathan Poupart, premier directeur, Solutions de gestion de trésorerie à la Banque Scotia; de Jamie Hunte, directeur principal, Solutions pour les partenaires à la Banque Scotia; et de l’animateur, Damian Jones, vice-président, Transactions bancaires mondiales pour les Services bancaires commerciaux – Canada à la Banque Scotia. Leurs réflexions convergeaient vers un message fort : les comptes clients ne concernent plus seulement les recouvrements, ils permettent également de libérer des capitaux, de faciliter la prise de décisions stratégiques et de favoriser la transformation.
Les comptes clients, plus importants que jamais
Nasreen Somani a donné le ton en présentant les comptes clients comme la « fondation de la liquidité ». Lorsque les fonds sont collectés de manière prévisible et utilisés efficacement, les entreprises empruntent moins, réduisent leurs coûts et osent investir. Toutefois, lorsqu’il y a des retards dans le processus de perception ou que les sommes sont mal utilisées, chaque décision doit être prise selon une approche défensive.
« Les comptes clients devraient être traités comme une infrastructure, insiste Mme Somani. Ils établissent le rythme pour les emprunts, les opérations de couverture et les décisions d’investissement. Lorsque les paiements sont inscrits dans votre grand livre de façon transparente et en temps opportun, ce grand livre devient un outil permettant de se tourner vers l’avenir plutôt que vers le passé. »
Cette transition d’une gestion de la trésorerie réactive à une gestion proactive n’est pas seulement opérationnelle, elle est stratégique. Elle permet aux équipes des finances d’orienter les capitaux plutôt que de tenter d’en dégager.
Repérer les lacunes
L’importance de faire ses devoirs a été un thème récurrent tout au long de la discussion. Mme Somani a fait part de la façon dont Great Gulf avait commencé sa transformation non pas en choisissant un outil, mais en posant un diagnostic. Son équipe a schématisé le processus des comptes clients de bout en bout, a repéré les retards et a posé les questions difficiles jusqu’à ce que les causes profondes soient établies.
Jonathan Poupart a abondé dans le même sens, mentionnant que de nombreuses organisations s’empressaient de mettre en place un logiciel de gestion de la trésorerie sans d’abord tenter de comprendre ses processus de gestion des liquidités. « Vous vous retrouvez avec un outil tout neuf qui vous montre un solde, mais qui ne vous aide pas à comprendre les liquidités disponibles », met-il en garde.
Ce qu’il faut retenir? L’efficacité d’une technologie dépend du processus qu’elle soutient. Comprendre les flux de travail, les lacunes et les besoins des parties prenantes est la base de toute stratégie fructueuse relative aux comptes clients.
Adopter la stratégie à l’entreprise
Il n’existe pas de solution universelle. Qu’il s’agisse de différentes divisions au sein d’une même entreprise ou encore de secteurs variés, les stratégies liées aux comptes clients doivent être adaptées. Les systèmes de planification des ressources et les cycles de paiements peuvent varier d’une division à l’autre, ce qui nécessite des approches distinctes.
Cela s’applique aux clients de différents secteurs, des sociétés minières qui perçoivent des paiements selon des ententes simples aux constructeurs automobiles qui gèrent des centaines de factures selon des structures de rabais complexes. « L’uniformisation offre une valeur, indique M. Poupart, mais imposer un modèle unique peut créer des irritants et masquer les inefficacités. »
La clé est d’élaborer une stratégie qui permet d’accélérer les flux de trésorerie, d’améliorer la visibilité et de répondre aux besoins uniques de chaque unité fonctionnelle.
Le rôle des partenariats dans l’adoption du changement
Jamie Hunte a apporté un point de vue important sur les partenariats, en insistant sur le fait que les banques et les entreprises de technologie financière ne doivent pas se contenter d’être des fournisseurs, elles doivent agir comme des spécialistes de la résolution de problèmes. « On obtient les meilleurs résultats lorsque tout le monde est sur la même longueur d’onde : le client, la banque et le partenaire, affirme-t-il. Tout ne repose pas sur la technologie, il faut adopter le bon état d’esprit. »
Les partenariats favorisent la cocréation de solutions adéquates. En faisant part de leur réalité – ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas – les clients permettent aux banques d’adapter les outils et les services afin qu’ils produisent des résultats tangibles.
Selon Mme Somani, les banques disposent souvent d’information et de bonnes pratiques issues de leur collaboration avec d’autres clients. « La clé est de communiquer vos besoins et d’aider la banque à comprendre votre réalité, dit-elle. Il est alors possible d’adapter une solution standard afin qu’elle convienne vraiment à votre entreprise. »
Par où commencer : mesures pratiques pour la mise en œuvre
Comment une entreprise peut-elle entamer ce parcours? Commencez par les lacunes les plus importantes (paiements non imputés, long cycle d’imputation des paiements, angles morts dans les prévisions) et reliez-les aux résultats qui intéressent les parties prenantes, comme les gains de temps, le déblocage de liquidités et la réduction des coûts de financement.
Il est impératif de faire participer les personnes qui effectuent le travail : les commis aux comptes clients, les spécialistes du rapprochement et les experts des systèmes existants. « Le changement commence par les gens, affirme M. Poupart. Donnez la parole aux personnes ayant une expertise. Leurs observations sont primordiales pour schématiser les flux de travail et repérer les goulots d’étranglement. »
Bien que 76 % des sociétés prévoient automatiser les comptes clients au cours des deux prochaines années, 44 % d’entre elles voient l’intégration de systèmes de planification des ressources comme un défi1, a noté M. Hunte. Écouter les experts internes et faire appel à des partenaires externes est essentiel pour surmonter ces obstacles.
Des mesures qui comptent
En ce qui concerne les indicateurs tangibles pour évaluer l’efficacité de la stratégie de comptes clients, concentrez-vous sur les processus plutôt que sur les chiffres. « Vous devez comprendre comment sont utilisées les liquidités, indique M. Poupart. Le délai entre le moment où un paiement est reçu et où les fonds sont utilisés est la clé, mais les mesures que prend votre équipe dans l’intervalle sont encore plus importantes. »
Dans une optique de trésorerie, Mme Somani a ajouté : « Évaluez le temps que vous pouvez gagner et les liquidités que vous pouvez débloquer. Un long délai d’application a une incidence sur la prise de décision. Voilà le coût réel. ».
Dernier point à retenir : de la stratégie à l’exécution
La stratégie liée aux comptes clients n’est plus qu’une question administrative. Il s’agit d’un impératif stratégique qui touche les liquidités, les prévisions et la croissance. Avec le bon état d’esprit, les bons outils et les bons partenaires, les leaders financiers peuvent transformer chaque facture en occasion et chaque paiement en progrès.
Pour obtenir de l’aide pour élaborer une stratégie liée aux comptes clients qui vous convient, contactez votre directeur ou votre directrice, Relations d’affaires à la Banque Scotia ou communiquez avec nous dès aujourd’hui pour découvrir comment nous pouvons soutenir votre entreprise.