Points à retenir
- La pénurie de main-d’œuvre affecte les entreprises dans plusieurs secteurs du marché québécois, avec des répercussions sur la productivité, les marges et la rétention de clientèle.
- Les entreprises qui réussissent misent sur la planification des ressources humaines et sur le développement des employés, en plus du recrutement.
- La préparation de la relève exige une approche transparente et structurée, une réalité prise en compte par les institutions financières dans leur évaluation de la santé de leur clientèle commerciale.
- La technologie est un levier réel, mais son impact dépend de la capacité de la main-d’œuvre à l’adopter.
Un poste reste vacant un peu trop longtemps. L’embauche se fait trop vite. Et pendant les semaines suivantes, la gestion du problème de performance qui en découle prend une ampleur insoupçonnée. Les dirigeants québécois sont nombreux à avoir vécu ce type de scénario. Pour les entreprises en croissance, l’ambition passe par une stratégie de gestion de talent bien structurée.
Un enjeu qui dépasse l'opérationnel
« La pression en matière de recrutement de main-d’œuvre est très présente dans plusieurs secteurs d’activités observe Marc Saulnier, vice-président de marché, Montréal-Centre et Rive-Sud à la Banque Scotia, dont l’équipe se spécialise dans les prêts aux entreprises. « Depuis quelques années, cette pression est encore plus forte en ce qui concerne le personnel qualifié », ajoute-t-il. Pour les entreprises de ces secteurs d’activités qui poursuivent activement leur croissance, cette contrainte dépasse l’enjeu opérationnel, pouvant aussi influencer leur capacité à mettre en œuvre des priorités stratégiques.
Des contraintes sur plusieurs fronts
« On peut trouver du personnel, mais trouver des gens qualifiés, capables de combler les postes recherchés, c'est très difficile », poursuit-il. Les défis peuvent être liés à la réglementation gouvernementale, à des exigences de certificats ou de désignations, ou encore, à des avancées technologiques.
La concurrence salariale s’ajoute à ces contraintes. Car les entreprises qui recrutent dans les mêmes bassins de candidats peuvent se retrouver à surenchérir, ce qui affecte les marges de profit sans nécessairement garantir qu’elles aient trouvé la bonne personne. Et l’embauche n’est que le début : une recrue prend plusieurs mois avant d’être pleinement productive, ce qui peut alourdir temporairement la charge de travail de l’équipe en place.
Adapter ses pratiques pour rester compétitif
Face à ces défis, certaines entreprises ont choisi de redéfinir leurs modèles opérationnels en matière de recrutement. Parmi les adaptations observées par M. Saulnier :
- Impartition de certaines fonctions, comme les communications clients ou la prise de rendez-vous, pour maintenir le niveau de service sans dépendre uniquement de l’effectif interne.
- Introduction d’horaires flexibles et d’avantages concrets, comme des lunchs partiellement payés par l'employeur, pour favoriser la présence, ou des garderies en milieu de travail, en réponse aux contraintes de jeunes parents qui peinent à concilier présence au bureau et vie familiale.
- Attention portée à la diversité de la main-d’œuvre : une équipe dont le profil reflète celui de la clientèle constitue un atout, tant pour la cohésion interne que pour la relation client.
- Achat de propriétés pour héberger la main-d’œuvre nouvellement arrivée, lorsque le logement est devenu un obstacle au recrutement.
M. Saulnier invite les organisations à délaisser la chasse aux mêmes profils pour plutôt s’intéresser à des candidats sans expérience directe, mais dotés des aptitudes relationnelles recherchées. Les compétences techniques peuvent s’enseigner, mais les compétences comportementales, un peu moins. Un piège fréquent : embaucher le premier candidat disponible pour pourvoir un poste vacant, puis gérer les conséquences. « Il vaut mieux laisser une chaise vide, mais avec l’idée que le candidat éventuellement trouvé sera le bon », insiste-t-il.
En marge de ces principes de recrutement, ce sont les pratiques de développement interne qui distinguent les organisations les plus stables.
Après des années à accompagner des entreprises, M. Saulnier a retenu une caractéristique gagnante : une attention marquée à la planification et au développement de leurs ressources humaines. Cela se traduit par des conversations sincères avec les employés pour connaître leurs ambitions. « Les gestionnaires qui cochent des cases, dans une démarche qui n’est pas sincère, mènent un exercice sans valeur ajoutée », note-t-il. « Il faut élaborer un plan de développement, faire de la formation, amener les employés à un autre niveau de réflexion et à prendre plus de responsabilités », observe-t-il.
La relève : un chantier qui ne permet pas l’improvisation
La gestion du talent prend une dimension particulièrement délicate lorsqu'il s'agit de préparer la relève, qu'elle soit familiale ou interne. Dans les cas des entreprises familiales, explique M. Saulnier, il arrive souvent que la relève ne survive pas au-delà de la deuxième génération. Comme les enfants n’ont pas nécessairement été exposés aux mêmes expériences que leurs parents, il se peut que le sentiment d’imputabilité ne soit pas acquis. Et quand les actionnaires restent actifs jusqu’à la fin de la soixantaine, ou même plus tard, certains successeurs potentiels peuvent perdre intérêt avant que l’occasion de prendre les commandes ne se présente.
Les transitions qui fonctionnent, selon lui, ont en commun une planification anticipée, étalée sur plusieurs années, où les successeurs potentiels occupent différents rôles au sein de l’organisation. Il cite l’exemple d’un client, dans le secteur automobile, dont les trois enfants ont été intégrés à l’entreprise dès leur jeune âge, dans des fonctions distinctes, et où les intentions de transition ont été communiquées clairement à l’équipe de direction. « La transparence évite les surprises et préserve la mobilisation des équipes », explique-t-il.
Étant donné l’importance de la main-d’œuvre pour la pérennité d’une organisation, le sujet de la relève figure systématiquement parmi les enjeux analysés lorsque M. Saulnier évalue une entreprise, au même titre que la structure financière. Dans l’évaluation de la solidité de l’entreprise, un plan de relève flou ou un poste clé sans successeur identifié sont des signaux à surveiller : si un client n’est pas en mesure de pourvoir les postes clés, sa capacité à servir ses propres clients peut être affectée, sans oublier l’impact potentiel sur ses revenus.
La technologie comme levier
Enfin, la technologie joue un rôle croissant pour gérer les contraintes liées à la main-d’œuvre, mais son apport dépend d’une condition : que les équipes en place soient prêtes à l’adopter. M. Saulnier observe une fracture générationnelle entre les employés dont le rapport aux outils numériques demande un peu plus d’accompagnement, et les nouvelles générations qui recherchent la flexibilité et l’accès à distance que permettent ces outils. Combler cet écart sans perdre les uns ni les autres tient tant au leadership qu’à la formation.
La main-d’œuvre n’est pas simplement un intrant à gérer : elle détermine, en grande partie, la capacité d’une entreprise à croître, à innover et à traverser les périodes d’incertitude. Les dirigeants qui accordent la même attention à leurs stratégies de recrutement et de développement qu’à leur stratégie financière se donnent un avantage structurel qui favorise l’atteinte de leurs ambitions.
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