Allocution de Rick Waugh
Président
Banque Scotia
       
Prononcée à l'occasion de la
172^e assemblée annuelle des actionnaires

à Toronto, Ontario
       
le mardi 2 mars 2004       

Malgré les très gros défis que nous dû relever l'an dernier, l'ascension rapide du dollar canadien, le SRAS, la maladie de la vache folle, les inondations et les pannes d'électricité, pour n'en nommer que quelques-uns, nous avons pu présenter d'excellents résultats, et ce, pour la Banque, pour les actionnaires et pour tous nos partenaires. Cette année, notre objectif est d'étendre nos activités, de nous améliorer et de surpasser nos succès de 2003, et nous y arriverons. 

Seul le texte prononcé fait foi.  

Merci Sabi et bonjour mesdames et messieurs, et Monsieur le président du conseil. L'an dernier, à Halifax, j'ai eu le plaisir de m'adresser à nos actionnaires et à nos amis en tant que président. Ce matin, à Toronto, je suis heureux de m'adresser à nos actionnaires et à nos amis pour la première fois à titre de chef de la direction.

Aujourd'hui, j'aimerais vous dire quelques mots au sujet des succès que nous avons connus dans nos divers secteurs d'activité en 2003, et vous faire part de certains de nos plans et de nos stratégies pour l'avenir.

Malgré les très gros défis que nous avons dû relever l'an dernier, l'ascension rapide du dollar canadien, le SRAS, la maladie de la vache folle, les inondations et les pannes d'électricité, pour n'en nommer que quelques-uns, nous avons pu présenter d'excellents résultats, et ce, pour la Banque, pour les actionnaires et pour tous nos partenaires. Cette année, notre objectif est d'étendre nos activités, de nous améliorer et de surpasser nos succès de 2003, et nous y arriverons. Ma conviction à ce sujet repose sur trois principaux facteurs.

Premièrement, étant donné la reprise économique soutenue, nous sommes optimistes quant à l'amélioration de la qualité du crédit et la réduction des provisions pour créances irrécouvrables qui en découlera. Nous avons pris et nous continuerons de prendre les mesures nécessaires pour nous assurer que les importantes pertes sur prêts des dernières années ne se reproduisent pas, et que le crédit demeure sous bon contrôle dans le futur.

Deuxièmement, nous avons la ferme intention de préserver la solidité de notre capital de base. Notre bilan figure parmi les meilleurs. Pour le chef de la direction d'une banque, et pour n'importe quel chef de la direction en fait, il est essentiel d'avoir un excellent bilan. Notre forte assise financière nous procure une très grande souplesse – pour étendre nos activités, prendre de l'expansion et faire face aux risques imprévus. Cela nous donne aussi la possibilité d'envisager le rachat d'actions et, plus important encore, d'augmenter les dividendes – comme nous l'avons fait à deux reprises en 2003. Nous nous attendons à ce que cette tendance se maintienne.

Le troisième et plus important facteur est la croissance continue. À la Banque Scotia, nous estimons que la croissance est essentielle pour demeurer une banque solide, une banque qui offre des gains aux actionnaires, qui crée des emplois et offre des possibilités de carrière et qui exerce une influence positive dans la collectivité. Nous croyons avoir de bonnes perspectives de croissance parce que nous avons trois plates-formes de croissance, solides et distinctes sur lesquelles nous pouvons miser. Ce sont le Réseau canadien de succursales, Scotia Capitaux et les Opérations internationales.

Permettez-moi de vous donner un bref aperçu de nos perspectives de croissance dans chacun de ces secteurs.

Dans le Réseau canadien de succursales, nous sommes le chef de file en matière de satisfaction et de fidélisation de la clientèle, c'est ce que nous disent nos clients depuis quatre ans. Selon nous, cela représente un important avantage concurrentiel ainsi qu'une occasion extraordinaire d'augmenter notre part des activités de nos clients et d'attirer de nouveaux clients. Notre défi consiste à rejoindre la majorité des Canadiens qui ne connaissent pas encore nos produits et nos services de première qualité.

Pour ce faire, nous avons élaboré plusieurs stratégies visant à accroître notre part de marché et à renforcer nos relations. Par exemple, nous concevons des publicités et des stratégies de marque plus ciblées, nous tirons parti de notre technologie de pointe primée pour le marketing par bases de données et l'établissement de mesures. Nous avons également continué à développer de nouveaux produits innovateurs, notamment le Maître Compte - Compte d'épargne à intérêt élevé et le CPG Optimal, produits qui reçoivent un accueil très enthousiaste dans le marché.

Dans le secteur des petites entreprises, nous avons devancé tous nos principaux concurrents en ce qui a trait à la croissance de la part de marché pour l'encours des prêts. Les petites entreprises demeurent notre grande priorité. Notre filiale Roynat est devenue un chef de file dans le financement de court à moyen terme des petites et moyennes entreprises.

Un autre de nos importants facteurs de croissance se situe dans l'intégration de nos activités de Gestion de patrimoine. Nous avons restructuré ce secteur d'activité en le dotant de nouveaux gestionnaires et de nouvelles technologies. Nous disposons maintenant de moyens pour tirer le meilleur parti de ces efforts en multipliant les mises en contact croisées grâce à notre réseau étendu de succursales et de conseillers, lesquels ont effectué des mises en contact croisées correspondant à plus de 1,3 milliard de dollars en 2003. 

Notre stratégie consiste à miser sur nos niveaux de service et de rendement sur nos placements très supérieurs. ScotiaMcLeod est un bon exemple de notre succès; en effet, pour la deuxième année d'affilée, elle s'est classée première parmi les principales sociétés de courtage pour la croissance en pourcentage de ses actifs à honoraires. Nous sommes bien déterminés à continuer à développer nos capacités de distribution et à accroître le nombre de nos conseillers en placement.

Et bien sûr, partout dans le réseau canadien, nous focalisons sur le leadership en matière de productivité. Nous continuerons à mettre en oeuvre de nouvelles initiatives pour améliorer la productivité et augmenter la capacité de vente du personnel de nos succursales. Nos succursales sont maintenant «sans papier», ce qui représente plus de commodité pour les clients et permet à nos employés de consacrer plus de temps à la vente et au service. 

En ce qui a trait à Scotia Capitaux, notre deuxième plate-forme de croissance, nous nous sommes classés dans les trois premiers au Canada pour les parts de marché dans les secteurs crédit, revenu fixe, prise ferme, fusion et acquisition. C'est une excellente performance de la part d'une équipe de spécialistes de haut calibre!

Nous entendons faire fond sur la solide position que nous détenons pour obtenir de nouveaux mandats, maintenir une forte focalisation client et faire des ventes croisées de produits des marchés de capitaux, de services-conseils et de produits de crédit, tout en accordant une attention soutenue à la rentabilité des clients.

Nos activités dans le secteur de la négociation internationale ont remporté un succès considérable au cours des dernières années, lequel est attribuable en partie à la force de notre gamme de produits diversifiés (revenu fixe, dérivés, change, marchés monétaires et métaux précieux). Pour ce qui est de l'avenir, nous avons la ferme conviction que nous continuerons à obtenir d'excellents rendements.

Aux États-Unis, nous visons avant tout une croissance durable. Nos efforts portent particulièrement sur l'approfondissement des relations fructueuses que nous entretenons avec nos clients : nous avons un vaste bassin de clientèle comprenant plus de 600 clients importants. La majorité de ces derniers sont des sociétés du palmarès Fortune 1000 avec lesquelles nos relations durent depuis 20 ou 30 ans. Nous sommes en mesure de proposer à nos clients américains une gamme étendue de produits et services, et de leur faire profiter par la même occasion d'un atout unique, notre présence internationale.

J'aimerais en dernier lieu me pencher sur nos opérations internationales, qui regroupent les services aux entreprises et aux particuliers à l'extérieur du Canada et des États-Unis, un secteur particulièrement représentatif des activités de la Banque Scotia, puisqu'il s'agit de la troisième de nos solides plates-formes de croissance. Tous les pays où nous déployons nos activités ont un profil démographique favorable et affichent généralement un rythme de croissance plus élevé et un taux de pénétration du secteur des services financiers par les banques inférieur à ce que nous connaissons au Canada et aux États-Unis.

Dans les Antilles et en Amérique centrale, nous continuons d'axer nos efforts sur la mise en œuvre de notre fructueuse stratégie vente et service, ainsi que sur le développement de notre réseau de distribution. Les perspectives de croissance que nous contemplons restent soutenues, surtout dans les pays hispanophones, au Costa Rica et au Salvador, par exemple, ainsi qu'en République dominicaine, où nous avons fait l'année dernière l'acquisition de 39 succursales et où nous avons été désignés «meilleure banque» par le magazine LatinFinance.

Au Mexique, où nous sommes représentés par Scotiabank Inverlat - classée «banque mexicaine de l'année» par le magazine LatinFinance – nous avons acquis en 2003 une part supplémentaire de 36 % du capital de cette institution et prévoyons obtenir le reste des participations cette année. Forts de notre position dominante (nous détenons 36 % des nouveaux prêts hypothécaires consentis par les banques et 29 % des nouveaux prêts automobiles financés par les banques) nous avons continué de prendre de l'expansion sur ce marché avec la même détermination. En 2004, ces efforts seront encore en tête de nos priorités, au même titre que la mise en place de notre programme vente et de service et la mise sur pied d'une unité de services partagés qui apportera son soutien au réseau de succursales. Le Mexique est un marché en croissance et en voie de maturation. Scotiabank Inverlat est devenue dans ce pays une institution très importante qui arrive dans le peloton de tête dans plusieurs catégories de produits et qui se distingue particulièrement par la qualité de son service clientèle.

En Asie, nous poursuivons avant tout notre stratégie visant à offrir une vaste gamme de services commerciaux et de financement du commerce international. Nous recherchons par ailleurs activement de nouvelles occasions d'affaires dans le secteur des services aux particuliers, plus spécialement en Inde et en Malaisie, tandis qu'en Chine, notre intention est de nous implanter plus solidement. En Chine, par exemple, nous avons obtenu pour notre succursale de Guangzhou un permis d'exploitation en monnaie locale, privilège réservé à un petit nombre de banques internationales et dont nous sommes la première banque canadienne à bénéficier. En Chine toujours, nous prévoyons ouvrir un bureau à Shanghai prochainement.

En ce qui concerne nos objectifs spécifiques pour 2004, nous visons manifestement une croissance dans chaque secteur d'activité. De fait, nous avons révisé nos objectifs à la hausse par rapport à ceux de l'an passé. Notre objectif pour le bénéfice par action, qui correspond maintenant à une croissance de 10 % à 15 %, a été augmenté par rapport à un objectif de 5 % à 10 % l'an dernier. L'objectif lié au RCP est de 16 % à 19 % pour 2004, comparativement à un objectif de 15 % à 18 % en 2003. Quant à notre ratio de productivité, l'objectif consiste toujours à ce qu'il demeure inférieur à 58 %, le meilleur de l'industrie, et nous continuerons à maintenir de solides coefficients de capital et cotes de crédit.

La réalisation de ces objectifs comporte toutefois des surprises éventuelles d'ordres macroéconomique et géopolitique, sans oublier les défis que représentent une forte concurrence et des niveaux de liquidités élevés sur plusieurs marchés. Malgré cela, j'ai confiance que nous allons atteindre nos objectifs en appliquant les stratégies que nous avons soigneusement élaborées dans chacun de nos trois principaux secteurs d'activité. Enfin, comme Sabi l'a mentionné, nous avons obtenu de solides résultats pour le premier trimestre, ce qui me rend encore plus confiant relativement à ces objectifs.

Ce faisant, nous continuerons de veiller à l'épanouissement de la culture de la Banque Scotia en nous efforçant d'être un employeur de choix pour nos employés et un leader en matière de responsabilité citoyenne et de service clientèle, et en procurant à nos actionnaires des rendements toujours élevés.

La confiance que je ressens provient aussi de ma foi profonde en notre équipe de dirigeants et de cadres supérieurs et de ma certitude quant à l'engagement de tous les employés des sociétés membres du Groupe Banque Scotia.

Dans la dernière année, je suis allé rencontrer les employés et clients de nos différents secteurs d'activité et j'ai été littéralement renversé par l'excellent moral du personnel et l'attention toute entière accordée aux clients.

C'est ainsi que je perçois les possibilités dans la prochaine année et comment nous essaierons de diriger la Banque afin d'atteindre nos buts. Il reste, toutefois, deux autres questions importantes qui nous toucheront tous en tant que partenaires de la Banque. L'une est la possibilité de fusions bancaires au Canada et l'autre, une régie interne efficace.

Pour ce qui est de la possibilité de fusion, je crois, comme vous tous, sans doute, qu'il est maintenant grand temps d'aller de l'avant dans ce domaine, au Canada, et de réduire l'incertitude qui entoure cette question. Créé à la fin de 1996, le groupe de travail MacKay a analysé minutieusement l'avenir du secteur financier ainsi que la politique propre à le soutenir. Ses recommandations, et en particulier la nécessité d'un assouplissement de la réglementation, ont ouvert la voie à la réforme de la Loi sur les banques et aux politiques qui allaient tracer la future structure de ce secteur. Les changements à la Loi sur les banques ont été votés en 2001.

La politique sur les fusions étant adoptée, notre gouvernement doit maintenant passer à la concrétisation du processus d'autorisation. Nous ne discutons pas ici de résultats, mais plutôt de politiques et de pratiques justes et ouvertes qui seront porteuses de résultats équilibrés autant pour les actionnaires que pour nos clients et nos employés ainsi que pour les collectivités et le pays tout entier.

Tout délai supplémentaire représente une contrainte inutile qui va à l'encontre du but poursuivi de se doter d'un cadre politique souple, un cadre qui a permis aux fournisseurs de services financiers du Canada de réussir dans le passé.

Je tiens aussi à bien faire comprendre que nous serions candidats à une fusion uniquement si celle-ci nous permet de croître et d'acquérir l'envergure nécessaire pour mieux affronter la concurrence sur les marchés internationaux, notamment aux États-Unis et au Mexique, et pour répartir nos coûts et investissements sur une base élargie, ce qui augmenterait notre efficience et nous aiderait à offrir de meilleurs produits et services. Ajoutons que nous ne pourrions envisager une fusion qu'avec un partenaire dont la culture d'entreprise est compatible avec la nôtre; un partenaire qui a des façons de faire et des visées semblables aux nôtres; un partenaire qui donne clairement la première place aux clients et qui croit fermement en ses employés, ainsi qu'à la croissance de l'entreprise, tout comme nous.

De même, tous nos partenaires actuels doivent bien comprendre que nous ne fusionnerons pas pour le simple plaisir de prendre plus d'importance au Canada, de supprimer des emplois ou de restreindre notre service à la clientèle.

C'est pourquoi nous nous engagerons dans un tel processus seulement s'il s'agit de la bonne décision, et de la bonne décision pour tous nos partenaires. Nous avons la chance de pouvoir accepter ou refuser de fusionner. Nous avons les reins très solides, assez solides pour négocier un accord mutuellement avantageux avec le partenaire de notre choix ou pour demeurer sur nos positions actuelles, afin de réaliser nos objectifs grâce à nos secteurs d'activité très performants dont nous avons parlé tantôt, et qui représentent nos trois plates-formes de croissance. Je continue de faire confiance à l'avenir. Dans les circonstances actuelles, aucun de nos objectifs ou projets pour 2004 ne tient compte d'une fusion éventuelle.

Le dernier point dont j'aimerais discuter aujourd'hui est l'efficacité de la régie interne. Nous avons toujours cru en une exploitation de la Banque qui va de pair avec l'engagement ferme de maintenir une saine régie interne, et nos antécédents à ce chapitre sont des plus éloquents.

La régie interne de la Banque a été et demeurera toujours basée sur nos valeurs et principes fondamentaux. Nous utilisons depuis de nombreuses années un code de conduite très détaillé, auquel tous les employés et les membres du conseil d'administration acceptent de se conformer en y apposant annuellement leur signature. Nos pratiques en matière de vérification et de conformité sont saines et notre comité sur le risque de réputation examine avec soin tout ce qui pourrait porter atteinte à notre réputation. De plus, nous avons des principes solides, des politiques et procédures efficaces et nous ne tolérons aucune pratique douteuse. Et comme nous nous efforçons constamment d'améliorer notre régie interne, nous avons pris la décision de ne plus nommer de membre de la direction à la présidence du conseil, puis d'établir et de déclarer explicitement que la responsabilité sociale de l'entreprise et sa conformité aux règles établies faisaient partie intégrante de nos stratégies et objectifs.

Nous ferons tout dans les années à venir pour maintenir de saines pratiques et revoir nos méthodes de façon continue.

Tout bien considéré, je ne pense pas que la Banque Scotia bénéficierait pour sa régie interne d'une augmentation du nombre de règles auxquelles se conformer, et qui comprennent déjà celles découlant de la Loi sur les banques et de la loi Sarbanes-Oxley ainsi que les règles détaillées de la Bourse de Toronto (TSX) et de la Bourse de New York (NYSE), mais plutôt de la solidité de ses principes et de ses valeurs. Il s'agit de distinguer entre ce qui est bien et ce qui est mal, puis d'agir en conséquence. La question n'est pas de savoir jusqu'où repousser les limites de la légalité, mais de faire dès le départ ce qui est juste.

Nous ne cesserons jamais d'adhérer à nos valeurs fondamentales, de veiller à ce que les membres de la direction et du conseil d'administration partagent nos valeurs et nos objectifs. C'est là un de nos points forts : un conseil d'administration et une équipe de direction qui, ayant les mêmes valeurs et les mêmes stratégies, sont capables de travailler ensemble. Il faut agir avec intégrité par respect pour nos actionnaires, nos employés, nos clients et les membres de communautés où nous sommes présents. Une équipe... un même objectif.

Ce qui m'amène à la conclusion de mon allocution...

Aujourd'hui, Peter Godsoe prend sa retraite après 37 années de service à la Banque. Nous nous rappelons tous les 11 années exceptionnelles que la Banque a connues depuis la nomination de Peter au poste de chef de la direction : croissance soutenue, meilleur rendement pour les actionnaires dans l'industrie bancaire canadienne, prépondérance en matière de satisfaction de la clientèle et des employés.

Je crois que, lorsque les faits et chiffres ne seront plus que de vagues souvenirs, ce que nous retiendrons de l'héritage remarquable transmis par Peter Godsoe sera l'honnêteté, l'intégrité, la loyauté et le sens de l'équité de l'homme lui-même. Nous tous, moi-même, l'équipe de direction et tous les employés de la Banque, nous engageons à perpétuer cet héritage et à le faire fructifier, puisqu'il s'inscrit au cœur de notre culture et de nos valeurs.

Enfin, Peter, je tiens à te remercier pour ton dévouement, ton sens de la gestion et tes conseils, et surtout pour ton leadership. Merci, Peter.

Mesdames et messieurs, Monsieur le président du conseil, ceci conclut mon discours.

Je vous remercie.