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Allocution de Peter Godsoe
Président du conseil et chef de la direction
Banque Scotia
Prononcée à l'occasion de la 172e
assemblée annuelle des actionnaires
Toronto (Ontario)
Le mardi 2 mars 2004
Les nombreuses années que j'ai passées à la Banque Scotia ne m'ont laissé que de bons souvenirs, aucun regret. Je tiens à remercier tous les membres - anciens et actuels - de l'équipe Scotia, une équipe formidable de professionnels dévoués, pour le soutien qu'ils m'ont apporté. Je tiens également à remercier le conseil d'administration pour l'immense travail qu'il a abattu de même que pour ses conseils judicieux et son appui massif ainsi que nos actionnaires pour la confiance et le soutien à long terme qu'ils nous ont accordés. Merci à tous pour les souvenirs inoubliables que je retiens de mes nombreuses années à la Banque Scotia!
Seul le texte prononcé fait foi
Mesdames et messieurs,
Avant que nous procédions à l'ouverture officielle de l'assemblée annuelle, j'aimerais vous faire part de quelques réflexions à propos de notre Banque, réflexions que j'ai communiquées aux membres du conseil d'administration et de la haute direction hier soir.
Comme vous le savez, cette assemblée est la dernière que je présiderai et marquera la fin de ma carrière de 37 ans à la Banque. J'ai donc décidé de vous parler des leçons que j'ai tirées et des principes que j'ai suivis durant ces années.
La première leçon est qu'il est extrêmement important de jouer la carte de la concurrence, au-delà des frontières, et que le Canada peut se mesurer à tous les autres pays du monde, aux niveaux les plus élevés.
Nous devons nous fixer des objectifs ambitieux, illimités, et démontrer notre supériorité dans tous les marchés et pays dans lesquels nous sommes présents.
La Banque Scotia s'appuie sur ce principe depuis très longtemps, surtout depuis une dizaine d'années.
Au pays, avec notre Réseau canadien, nous nous mesurons à toutes les autres grandes banques – la Banque Royale, la Banque TD, la Banque de Montréal et la Banque CIBC – ainsi qu'à diverses institutions bancaires monoproduits.
Scotia Capitaux fait face à des géants mondiaux, ici au Canada et dans d'autres pays. Qu'il s'agisse de titres à revenu fixe ou d'actions, de négociations ou de montages, de prêts ou de syndication, aux États-Unis ou ailleurs, nous réussissons à nous démarquer des plus grands et des meilleurs.
À l'international, dans les Antilles, en Amérique latine et ailleurs, ce sont de plus en plus des géants locaux et mondiaux, comme HSBC, Citi et ABN Amro, qui nous font concurrence.
Au Mexique, où les affaires de la Banque Scotia vont atteindre, au cours de la prochaine décennie, un volume comparable à celui qu'elle enregistre au Canada, nos concurrents sont Citi, HSBC, deux banques espagnoles (Santander et BBUV) et une banque mexicaine. Seulement six banques se partagent le marché.
Le personnel et le conseil d'administration de la Banque Scotia continueront à compter avec une concurrence mondiale, à chercher des occasions d'affaires à l'extérieur du Canada, c'est-à-dire aux États-Unis, en Amérique latine et en Extrême-Orient, à développer les secteurs de portée mondiale et, nous l'espérons, à voir la Banque gagner de nouvelles parts de marché et connaître une croissance comparable à celle qu'elle a connue au cours des dernières décennies.
Par ailleurs, plusieurs de nos investisseurs institutionnels canadiens souhaiteraient que soient établis des paramètres d'évaluation relatifs à la performance et à la rémunération, qui serviraient à nous comparer uniquement aux autres grandes banques canadiennes du TSX. À mon avis, ce ne serait pas la bonne voie à emprunter, car nous serions contraints de définir nos marchés plus étroitement, ce qui freinerait notre envie de prendre des chances et des risques sur les marchés internationaux, qui sont essentiels à notre croissance et à notre expansion. En ayant une définition étroite de notre concurrence, nous serions enclins en bout de ligne à établir des attentes trop faibles plutôt que trop élevées.
Ce qui m'amène à vous parler de ma deuxième leçon importante. J'ai appris que tout est une question de personnes – comprendre ce qui les motive, s'assurer que chacune trouve sa place, la complexité organisationnelle et le mentorat.
Aujourd'hui, la Banque Scotia est en fait une question de personnes, un magnifique groupe de 48 000 employés répartis dans une cinquantaine de pays, et une excellente équipe de direction.
Je crois fermement qu'il est important d'être souple et de privilégier l'organisation en fonction des compétences et des besoins plutôt qu'en fonction de diagrammes, et ce, afin que les gens puissent développer la capacité de s'ajuster aux changements et d'absorber les chocs inévitables.
J'ai beaucoup réfléchi aux aspects informels de la gestion des ressources humaines, à savoir comment éliminer toute forme de cloisonnement et favoriser les communications ouvertes, ce qui explique pourquoi la Banque Scotia fonctionne comme une seule équipe visant un même objectif. Et je suis convaincu que la meilleure façon de gérer le changement est d'adopter la méthode évolutive plutôt que la méthode révolutionnaire, et d'essayer d'anticiper quels seront les besoins pour les années à venir.
La Banque est une institution qui s'est dotée d'un système de communication rapide entre toutes ses divisions et ses secteurs d'activités, et ce, bien avant l'économie de l'information. C'est ce réseau neuronal qui nous relie les uns aux autres à travers plusieurs pays, différentes entreprises et une grande diversité de langues, de religions et d'origines. Il fait partie d'une culture qui fait en sorte que nous tenons à divulguer aussi rapidement les mauvaises nouvelles que les bonnes. Une culture remarquable, fondée sur le travail d'équipe, l'intégrité, le dévouement et, bien sûr, le plaisir. Une culture où les gens sont solidaires, apprennent et se ressaisissent, une culture qui a bien résisté aux tests de stress qu'elle a subis et qui a évolué vers de plus grandes réussites.
Nous avons toujours su relever les défis et surmonter les obstacles pour atteindre de plus hauts sommets. Notre culture fait en sorte que nous apprenons de nos erreurs et continuons d'aller de l'avant, comme nous l'avons fait au Mexique, où nous avons perdu notre investissement initial, mais avons ensuite repris la route du succès. Et comme nous l'avons fait plus récemment en Argentine, où nous nous sommes ressaisis après le raté que nous avons connu et avons poursuivi notre croissance à l'échelle internationale dans d'autres marchés en expansion.
Notre code de déontologie est imprégné de nos croyances; il dicte notre conduite à l'égard du service à la clientèle et exige que nous ayons une intégrité à toute épreuve, que nous communiquions ouvertement et en toute franchise, et que nous agissions de manière professionnelle et digne de confiance.
Ce code d'éthique nous a bien servis, surtout ces dernières années où nous avons été témoins de ce qui semble avoir été une série interminable de scandales financiers aux États-Unis et dans certaines parties de l'Europe.
Étant donné le niveau de concurrence élevé qui caractérise les marchés d'aujourd'hui, il est évident qu'aucune entreprise ne peut ignorer les nombreux défis que poseront les questions d'éthique et de réputation. Il y aura toujours dans n'importe quelle entreprise des personnes qui seront tentées de mal agir. Ce qui fait la différence n'est pas l'honorabilité de chacune des personnes, mais plutôt les valeurs d'une entreprise dans son ensemble – la culture de l'entreprise.
Nous avons pu constater qu'à vouloir gagner à tout prix, comme cela est arrivé ailleurs, on devait s'attendre à ce que des problèmes surviennent. C'est pourquoi nous faisons en sorte que la réputation de notre banque ne soit jamais compromise; il s'agit là d'une valeur fondamentale.
Une autre des valeurs de l'équipe de la Banque Scotia est la loyauté, notion quelque peu démodée, mais à laquelle nous adhérons fermement, et ce dans les deux sens hiérarchiques.
Nous avons toujours su éviter les licenciements massifs, contrairement à certains autres. Cette option est à mon avis improductive et dénote souvent une planification déficiente. À la Banque Scotia, tous les employés sont importants. Nous comprenons également que nos actionnaires ne prospéreront que si, et seulement si, nous répondons aux besoins de tous nos intervenants - les clients, les collectivités et les employés. Il ne s'agit pas de socialisme, mais bien de saine gestion.
De la très saine gestion, à vrai dire. Car la dernière décennie a été pour la Banque Scotia extraordinairement fructueuse, comme en témoignent les revenus d'exploitation records année après année, les rendements moyens des actionnaires avoisinant 20 % par an, la meilleure cote de service à la clientèle, un excellent degré de satisfaction des employés – plus de 80 % d'entre eux estimant qu'il fait bon travailler dans leur succursale ou leur bureau – et les 30 millions de dollars remis en 2003 seulement aux collectivités dans lesquelles nous faisons affaire.
Au cours des 11 dernières années, durant lesquelles j'ai eu l'honneur de remplir les fonctions de chef de la direction, la Banque Scotia, qui était la plus petite des cinq grandes banques canadiennes et la 14e entreprise au pays, est devenue la deuxième banque et la troisième entreprise au Canada!
Ainsi nous avons grandement bénéficié de notre volonté de bien traiter notre personnel, d'investir dans la formation, de gérer les changements de façon attentionnée, de communiquer de façon franche et cohérente et de favoriser une ambiance de travail agréable, et ce, grâce à une équipe remarquable et à une culture d'entreprise formidable qui, selon moi, est sans pareille.
Cet héritage, cette culture, cet esprit d'équipe et cette conscience professionnelle sont transmis – et se raffermissent – d'une génération à l'autre, comme ce fut le cas lors du départ de Ced Ritchie et de Gord Bell et de l'arrivée de Bruce Birmingham et moi il y a plus de dix ans. Le flambeau est maintenant passé à Rick Waugh de même qu'à David Wilson et Bob Chisholm, nos vice-présidents du conseil, et à beaucoup d'autres qui, tout en préparant l'avenir, continueront d'afficher le solide sens des valeurs et le dévouement qui ont contribué à forger notre situation actuelle.
Ainsi donc, tout au long de ma carrière à la Banque Scotia, j'ai retenu les leçons suivantes : l'importance de pouvoir penser dans une perspective mondiale et de concurrencer à l'échelle mondiale, d'une part, et l'importance des gens, d'autre part. Elles ont assurément été le fondement du succès extraordinaire que nous avons remporté au cours de la dernière décennie.
En conséquence, je vois l'avenir avec énormément d'optimisme, non seulement en tant que chef de direction à la retraite, mais aussi à titre d'actionnaire, et je suis impatient de voir la Banque Scotia poursuivre sa route vers le succès!
Les nombreuses années que j'ai passées à la Banque Scotia ne m'ont laissé que de bons souvenirs, aucun regret. Je tiens à remercier tous les membres – anciens et actuels – de l'équipe Scotia, une équipe formidable de professionnels dévoués, pour le soutien qu'ils m'ont apporté. Je tiens également à remercier le conseil d'administration pour l'immense travail qu'il a abattu de même que pour ses conseils judicieux et son appui massif ainsi que nos actionnaires pour la confiance et le soutien à long terme qu'ils nous ont accordés. Merci à tous pour les souvenirs inoubliables que je retiens de mes nombreuses années à la Banque Scotia!
Merci beaucoup.
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