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Allocution de Richard E. Waugh,
Récipiendaire du Prix pour leadership exceptionnel - cadre de direction
Schulich School of Business,
Président et chef de la direction
Banque Scotia
Le 1er décembre 2004
Toronto, Ontario
Merci beaucoup Katie [Taylor]. Je suis heureux de retrouver la Schulich School of Business - et je suis très fier de recevoir aujourd'hui ce prix pour leadership exceptionnel, le Outstanding Executive Leadership Award. Les lauréats des années précédentes forment une liste des plus impressionnantes. Avec entre autres mon collègue de Scotia Capitaux, David Wilson, je constate que je suis en excellente compagnie.
Il y a 35 ans, quand je parcourais l'Europe sac au dos, j'étais loin de me douter qu'un jour je me trouverais ici devant vous. J'avais obtenu mon diplôme de l'Université du Manitoba, puis j'étais parti en stop avec quelques copains, allant de village en village, de ville en ville. Le monde de la finance ne figurait pas très haut sur ma liste de priorités, c'est certain - mais un boulot, ça oui, parce qu'il ne me restait plus beaucoup d'argent. J'avais eu la chance de recevoir une offre de la Banque Scotia - alors à mon retour de voyage, j'ai commencé comme caissier à la succursale de Windsor Park dans ma ville natale de Winnipeg.
J'ai toujours pensé que je passerais ma vie à Winnipeg - encore aujourd'hui j'adore cette ville - mais je suis déménagé à Toronto, puis à New York, et j'ai fini par diriger les activités de la Banque Scotia dans une cinquantaine de pays comme chef des Opérations internationales, ce qui m'a amené à me rendre aux quatre coins de la terre, plusieurs fois par année.
Quand on m'a annoncé le poste à Toronto, j'ai plutôt mal réagi : mon entente avec la Banque, c'était de rester à Winnipeg. Mais à l'époque, dans le milieu bancaire, on ne discutait pas longtemps. Ils ordonnaient, vous obéissiez. Le lundi, on m'a dit de faire mes valises et d'être à Toronto le lundi suivant.
Une fois ici, j'ai découvert que les occasions de se surpasser étaient nombreuses et que j'aimais relever des défis - ce qui ne s'est pas démenti tout au long de ma carrière.
Mais je me suis rendu compte que j'avais besoin d'aide pour poursuivre ma route, et c'est là que j'ai décidé d'aller à l'Université York le soir tout en conservant mon poste à la Banque.
Après trois ans de cours en soirée, de travaux les week-ends, en plus de mes fonctions à la Banque, j'ai eu le privilège de recevoir mon MBA de l'Université York; c'était avant que Seymour Schulich contribue généreusement à l'école d'études commerciales!
À cette époque, l'École mettait déjà l'accent sur les affaires internationales - ce qui était peu commun dans les universités nord-américaines - et entretenait des liens serrés avec le monde des affaires. On nous parlait alors - comme on le fait encore aujourd'hui - du rôle important des marchés internationaux et de leur incidence sur notre milieu. Oui, on nous enseignait la théorie, mais en gardant toujours une vue pragmatique sur l'avenir et sur les affaires de tous les jours. Mon MBA a grandement contribué à la progression de ma carrière; j'y attache beaucoup de prix. Et il s'est avéré que cette façon de penser - cette perspective mondiale, pratique, axée sur les affaires - revêt une importance cruciale au sein de la Banque Scotia.
Pourquoi? Eh bien, parce que la Banque Scotia mène des activités partout dans le monde, et que notre stratégie de diversification internationale est unique parmi les banques canadiennes. Je sais, par le doyen Horvath, que vous avez hâte d'en savoir plus sur la façon dont nous appliquons, à la Banque Scotia, nos connaissances et notre savoir-faire aux opérations internationales. Il s'agit en fait d'un avantage concurrentiel distinct, une des lignes de force de la Banque Scotia.
Aujourd'hui, je vous parlerai de notre banque - notre base ici au Canada et nos activités à l'étranger - et je vous parlerai de l'exportation de certaines meilleures pratiques dans des marchés clés tels que les Antilles, le Mexique et le Chili. Et je vais vous démontrer comment les connaissances sur les affaires internationales transmises à Schulich constituent un atout pour bon nombre de nos employés.
Quelques mots d'abord sur notre banque. La Banque Scotia est la deuxième banque en importance au Canada et la troisième entreprise pour sa capitalisation boursière. Nous mettons à la disposition de notre clientèle une gamme complète de services par l'intermédiaire de plus de 1 800 succursales et bureaux répartis dans une cinquantaine de pays - où nous exerçons nos activités comme une banque locale. En règle générale, nos services aux particuliers et aux entreprises sont offerts sous la bannière de la Banque Scotia, tandis que nos services aux grandes entreprises et nos services de banque d'affaires sont offerts sous celle de Scotia Capitaux.
Notre banque a toujours considéré les marchés internationaux comme des occasions de croissance exceptionnelles. Notre histoire est longue - particulièrement dans les Antilles et en Amérique latine. Nous avons été les premiers à nous implanter en République dominicaine - il y a plus de 80 ans. Nous sommes établis en Haïti depuis plus de 30 ans et en Jamaïque, depuis 115 ans. Nous avons ouvert une succursale à Kingston (Jamaïque) avant Toronto. Nous sommes la seule grande banque internationale dans quatre des sept pays d'Amérique centrale : le Panama, le Costa Rica, El Salvador et Belize.
En outre, nous venons d'annoncer cette semaine l'acquisition de la troisième banque en importance en El Salvador, que nous fusionnerons avec notre banque actuelle, achetée en 1997.
Nous sommes une banque de premier plan au Mexique (j'y reviens dans un instant). Pour ce qui est de l'Asie, nous sommes présents en Malaisie depuis 30 ans, en Inde depuis 20 ans et en Chine depuis plus de 20 ans. Près du tiers de nos revenus sont tirés des Opérations internationales et environ 40 % de nos 48 000 employés - dont un grand nombre à Toronto - contribuent à l'élaboration et à l'exécution des stratégies de ce secteur. Il n'est d'ailleurs pas inintéressant de noter que près du tiers de nos employés ont l'espagnol comme langue maternelle. Tous ces marchés - et nos gens qui y travaillent - jouent non seulement un rôle fondamental dans notre réussite actuelle, mais aussi un rôle important dans nos plans d'avenir.
Nous sommes aussi une banque solidement ancrée au Canada. Le Canada est et sera toujours notre marché principal; nous y réussissons très bien. Nos services aux particuliers de même qu'aux petites et aux moyennes entreprises engendrent environ 40 % de notre revenu net, et ils nous ont procuré un rendement des capitaux propres de plus de 30 % au cours des cinq dernières années. La performance générale de la Banque est solide; en fait, les gains réalisés par les actionnaires pour cinq, dix et 15 ans la placent au premier rang des grandes banques canadiennes. Nous avons pris la tête de l'industrie bancaire dans bien des domaines. Selon les résultats de sondages indépendants, nous remportons la palme en ce qui a trait aux services bancaires en ligne et à la qualité du crédit aux particuliers et, pour la cinquième année de suite, notre service clientèle nous place à la tête des cinq grandes banques canadiennes. Nous croyons que cette réussite est attribuable au fait que nous réinvestissons constamment dans nos activités - nous modernisons sans cesse notre technologie, nos processus et nos succursales, et nous investissons dans nos gens. Cela nous permet non seulement de préserver notre position concurrentielle, mais aussi d'exporter nos forces afin de conquérir d'autres marchés.
À la Banque Scotia, notre philosophie de tous les jours se résume en ces termes : « Une équipe… un même objectif ». Nous nous appliquons à être le meilleur groupe canadien de services financiers à l'échelle internationale. Comment nous y prenons-nous? Nous réalisons ce but en établissant de solides relations d'affaires avec nos clients, nos employés et les collectivités. Prenons par exemple notre modèle Vente et Service. Il y a cinq ans environ, nous avons déployé dans nos succursales de détail canadiennes une nouvelle approche des services bancaires centrée sur le client. Il s'agissait là d'une entreprise énorme; nous avons tout amélioré : de l'aspect et de la « convivialité » de nos succursales jusqu'aux ordinateurs utilisés par nos représentants. Nous avons construit, à partir de zéro ou presque, un entrepôt de données sans pareil dans l'industrie, un outil qui est essentiel aux activités de marketing ciblées, de vente parallèle et de fidélisation de la clientèle. Nous avons mis en place un puissant logiciel pour le suivi de la clientèle afin de pouvoir contacter proactivement les clients dans différentes situations, telles que le renouvellement des CPG. Et nous avons implanté un modèle de Services partagés qui nous a permis de centraliser le travail administratif, et donc de libérer les employés des succursales pour qu'ils puissent concentrer leurs efforts sur le service à la clientèle.
Le programme Vente et Service a remporté un immense succès. Il a transformé du tout au tout la culture des succursales, de telle sorte que le personnel s'occupe maintenant du seul service à la clientèle. Les employés des succursales ont des objectifs de vente et sont récompensés pour les activités qui contribuent à établir des liens avec les clients, telles que le crédit hypothécaire, les opérations bancaires courantes et la création d'un plan d'épargne. Grâce à nos initiatives axées sur la productivité et la technologie, nous avons presque doublé le temps que le personnel peut consacrer à la vente. Résultat : nous avons augmenté la part du marché qu'occupent certains de nos produits clés et nous nous sommes hissés au premier rang pour ce qui est du service à la clientèle.
Il nous semblait donc tout naturel - et judicieux sur le plan des affaires - d'appliquer à nos opérations internationales les meilleures pratiques que nous avons dégagées du programme Vente et Service au Canada. En fait, cela constitue l'une de nos initiatives clés de la Banque Scotia.
Au cours des prochaines années, nous avons donc l'intention de déployer notre modèle Vente et Service partout dans les Antilles, en Amérique latine et au Mexique.
Il ne s'agit pas ici, précisons-le, de transposer un modèle dans son intégralité. Chaque marché est différent, et il faut prendre en compte les particularités de chacun. Comme nous le disons à la Banque Scotia, nous pensons globalement et agissons localement. J'aimerais illustrer mes propos au moyen de deux exemples : les Antilles anglophones et le Mexique.
Comme je l'ai mentionné plus tôt, la Banque Scotia se trouve dans les Antilles depuis plus longtemps qu'à Toronto - en fait, depuis 1889, année de l'ouverture de notre première succursale à Kingston, en Jamaïque. Aujourd'hui, nous occupons une position dominante dans la région. Notre taille est deux fois celle de notre principal concurrent; pas moins de 150 succursales et bureaux ainsi que 4 500 employés sont répartis dans 19 pays. Notre part du marché est considérable et notre marque jouit d'une solide notoriété.
Bien que les Antilles ne constituent pas un marché établi comme celui du Canada, nous devons quand même relever des défis similaires et accroître les parts que nous détenons. Autrement dit, nous devons augmenter nos revenus en concentrant nos efforts sur notre clientèle actuelle. À cet égard, le modèle Vente et Service joue un rôle de premier plan.
Pour poursuivre sur la voie du succès, nous nous employons à améliorer notre relation avec les clients de valeur élevée - en mettant l'accent sur la vente parallèle d'assurances et de produits de gestion de patrimoine, deux secteurs populaires et hautement rentables. Nous entendons également intensifier nos activités fiduciaires là où les règlements le permettent.
Nous avons déjà connu un succès non négligeable. En 2003, nous avons reçu le titre de Banque de l'année en Jamaïque, et nous avons déjà dépassé nos objectifs régionaux du tiers par rapport aux volumes actuels - ce qui présage bien de la réussite de cette initiative. La Jamaïque est un petit pays, mais les clients, ici comme partout ailleurs, achètent plus de produits grâce au modèle Vente et Service.
Parlons maintenant du Mexique, où le scénario est tout à fait différent. Ce marché se distingue d'abord bien sûr par la langue, mais des différences se constatent également dans presque tous les secteurs d'activité.
Scotiabank Inverlat, notre filiale au Mexique, est l'une des nombreuses banques multinationales - dont des géants espagnols tels que Santander, de même que Citibank et HSBC - qui se livrent concurrence. Nous avons 420 succursales, près de 7 000 employés et un million de clients. Malgré tout, le Mexique est une nation qui recourt peu aux services bancaires; le taux de pénétration étant beaucoup plus faible au Mexique qu'au Canada ou aux États-Unis. Les prêts ne représentent que 20 % du PIB, comparativement à plus de 70 % aux États-Unis et près de 90 % au Canada.
En outre, le profil démographique du pays est très intéressant. La population mexicaine est, et de loin, la plus jeune en Amérique du Nord, la moyenne d'âge étant de 24 ans seulement, comparativement à 36 ans aux États-Unis et 38 ans au Canada. Près de 60 % des Mexicains ont moins de 30 ans.
Imaginez tout le potentiel que cela représente.
Au cours des prochaines décennies, le taux d'augmentation de la main-d'œuvre et le taux de croissance potentiel devraient continuer à se situer bien au-dessus de ceux du Canada et des États-Unis.
Les jeunes adultes consomment : ils achètent des grille-pain, puis des voitures, et des maisons. Ces dépenses - si elles sont bien gérées - alimentent la croissance, ce qui se traduit par une augmentation de l'emploi, des projets, de la prospérité et des profits. Et du point de vue de la Banque Scotia, ils ont besoin de services bancaires, d'un très grand nombre de services bancaires.
Les marchés bancaires de détail prennent rapidement de l'expansion; en fait, leur croissance est au moins trois fois plus rapide que la croissance économique. Cette vigueur se constate tout particulièrement dans les secteurs des prêts hypothécaires et des prêts personnels.
Nous nous sommes attaqués aux marchés hispanophones en adaptant aux besoins et aux règlements locaux certaines de nos meilleures techniques du modèle Vente et Service ainsi que divers produits conçus au Canada.
Grâce en partie à ces efforts, de tous les prêts autos et prêts hypothécaires résidentiels consentis l'an dernier par les différentes banques présentes au Mexique, un sur trois l'a été par Scotiabank Inverlat. Un succès retentissant! Et il reste encore un bon potentiel de croissance à exploiter.
Étant donné qu'il s'agit d'un marché différent, nous appliquons le modèle Vente et Service sous un angle différent. Comme nous détenons 5 % du marché mexicain, notre stratégie de croissance - contrairement à celle que nous avons adoptée pour la Jamaïque - sera axée sur l'acquisition de nouveaux clients. Nous allons aussi solidifier et élargir nos relations avec les titulaires actuels d'un prêt hypothécaire ou d'un prêt auto.
Tout comme dans les Antilles, les résultats obtenus jusqu'à présent sont excellents. Un sondage effectué par El Economista, une revue à grand tirage au Mexique, nous place au premier rang des banques canadiennes pour le service à la clientèle.
Le modèle Vente et Service n'est qu'un des nombreux outils que la Banque Scotia utilise pour réussir sur les marchés internationaux. Nous avons l'intention d'exporter d'autres compétences de base de la Banque - telles que la productivité, la technologie et la gestion des risques - pour améliorer le rendement de nos activités à l'étranger.
Pour contrôler les coûts et améliorer notre productivité, par exemple, nous avons entrepris l'expansion de nos canaux de distribution électroniques, notamment les GAB et les services bancaires électroniques, ce qui se traduira par un service clientèle plus rentable. En raison des changements spectaculaires qui s'opèrent dans le secteur des télécommunications, nous consolidons également nos centres de données électroniques, qui étaient jusqu'à présent répartis partout dans le monde. Il y a trois ans, nous avions 16 centres; nous prévoyons en avoir deux d'ici 18 mois. Et comme je l'ai indiqué précédemment, nous centralisons les activités non liées à la vente afin de libérer les succursales. Ce concept de Services partagés s'est révélé extrêmement fructueux au Canada; il nous a permis d'augmenter notre efficacité et de gérer des volumes plus importants sans hausse des coûts. Nous entendons répéter l'expérience ailleurs dans le monde. Nous utilisons également un nouveau système de perception et d'autorisation de crédit dans le but d'améliorer la gestion du risque; ce système comprend notamment des modèles centralisés de sélection de crédit et des modèles sophistiqués d'évaluation de crédit par points.
Par ailleurs, nous mettons à profit notre connaissance des marchés des capitaux dans le cadre d'un projet réunissant Scotia Capitaux, notre banque d'affaires au Canada et aux États-Unis, et Scotiabank Inverlat, lequel projet vise à créer une banque d'affaires unique et homogène sur le territoire de l'ALENA.
Outre notre technologie et nos meilleures pratiques bancaires canadiennes, ce sont nos valeurs fondamentales qui représentent notre apport le plus important aux pays en développement. Partout où je vais, que ce soit au Canada ou à l'étranger, je constate le respect de ces valeurs que sont l'intégrité, le respect, la détermination, la perspicacité et le dynamisme et, au fil des ans, tous les employés de la Banque Scotia en sont venus à partager ces valeurs. Que ce soit en Haïti, au Mexique, en Inde ou ailleurs dans le monde, tous partagent les mêmes valeurs Scotia.
En terminant, j'aimerais mentionner une dernière méthode que nous employons pour réussir à l'échelle internationale, et qui est peut-être la meilleure d'entre toutes : celle-ci consiste à attirer et à garder les bonnes personnes. Au cours des ans, Schulich s'est avérée une source incroyable de gens talentueux; quelque 200 anciens de Schulich travaillent à la Banque Scotia. Dans tous les secteurs de la Banque, y compris à la haute direction, ils contribuent à nos valeurs et à notre perspective internationale. À la Banque Scotia, nous sommes fiers de notre relation de longue date avec la Schulich School of Business; nos diplômés de premier ordre nous font progresser et nous permettent de réussir à l'échelle internationale.
Comme je l'ai fait remarquer au début de mon allocution, je sais que les diplômés de Schulich ont reçu une éducation de qualité, parce que je connais très bien cette école en tant qu'ancien et en tant que supporter. Si Schulich peut faire d'un globe-trotter winnipégois qui aime s'amuser un président et chef de la direction à la tête d'une grande banque, alors elle peut accomplir des miracles encore plus grands! Je suis très honoré d'avoir été choisi comme lauréat du Executive Leadership Award, et oui, même pour un chef de la direction, cela donne un sentiment de grande humilité.
Encore une fois, merci beaucoup et bonne fin de soirée.
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