Des défis mondiaux pour une croissance mondiale

Discours de M. Richard E. Waugh,
Président et chef de la direction
Banque Scotia

Prononcé devant la
Chambre de commerce du Nouveau-Brunswick
Assemblée annuelle de 2008
Fredericton (Nouveau-Brunswick)

29 avril 2008

Seul le texte prononcé fait foi

Merci Peter (Lindfield, président de la chambre de commerce de Fredericton) et bon après-midi à tous. Je suis ravi d’être ici, à Fredericton, et d’avoir le privilège de m’adresser à vous à l’occasion de l’assemblée annuelle de la Chambre de commerce du Nouveau-Brunswick.

La Banque Scotia est fière de faire partie intégrante de la vie des habitants et des entreprises des provinces de l’Atlantique depuis plus de 175 ans – en particulier ici, au Nouveau-Brunswick. Elle est également fière de ses employés et du travail qu’ils accomplissent, non seulement en assurant un service aux clients, mais également en apportant leur soutien aux collectivités.

Et nous sommes déterminés à poursuivre et à favoriser notre croissance dans la province – en travaillant avec vous tous à la consolidation de la prospérité économique du Nouveau-Brunswick.

Nous avons tous assurément cette prospérité à l’esprit – en particulier compte tenu de la conjoncture économique particulièrement éprouvante à l’heure actuelle. Le ralentissement de l’économie américaine, la montée des prix du pétrole, la crise des prêts hypothécaires à risque aux États-Unis, les troubles sans précédent des marchés financiers – tous ces éléments font naître un climat de forte incertitude à travers le monde, qui s’alourdit au Canada. Depuis le mois d’août dernier, le secteur mondial de la finance et certaines régions du Canada ont subi de graves chocs qui ont provoqué une volatilité importante.

Malgré ces difficultés, j’ai foi dans l’avenir des entreprises canadiennes et du Canada, et dans notre capacité à résister à ces coups, mais non sans peine – et je reste optimiste quant à l’avenir de la Banque Scotia.

Mais nous devons absolument éviter, nous les dirigeants canadiens des entreprises privées et publiques, de nous reposer pas sur les lauriers de notre bonne fortune – et réfléchir à l’avenir du Canada, ainsi qu’à la capacité concurrentielle et de croissance mondiale des entreprises.

Ce dont je veux vous parler aujourd’hui, c’est de ce que nous devons faire pour poursuivre notre essor. J’aimerais d’abord aborder la question des mesures prises pour résoudre la crise actuelle du marché financier – qui doit absolument être dénouée pour que les investisseurs, notamment, gardent confiance dans les marchés; puis, je souhaiterais discuter des mesures qui doivent être prises par le secteur privé et le gouvernement, ici au Canada, pour soutenir la capacité concurrentielle et la croissance mondiale des entreprises canadiennes.

En ce qui a trait d’abord aux troubles du marché financier, je suis certain que nous surmonterons les graves difficultés qu’ont connues les marchés financiers l’été dernier et qui se poursuivent cette année. Aussi déplorable que soit la situation, mes 35 années d’expérience dans le secteur bancaire me permettent d’affirmer sans le moindre doute que les crises finissent toujours par se résoudre.

Permettez-moi de récapituler brièvement ce qui s’est passé sur le marché. Les problèmes ont débuté par l’effondrement du marché du crédit hypothécaire à risque aux États-Unis. De nombreuses institutions financières ont recouru à la titrisation et à d’autres structures pour étayer leurs activités de prêt et d’autres activités générant des honoraires – en transférant le risque aux investisseurs en quête d’un rendement supérieur aux faibles taux d’intérêt en vigueur.

De nombreux investisseurs ont laissé à des tiers – principalement des agences de notation – le soin d’évaluer les risques. Lorsque les taux d’intérêt sont repartis vers le haut aux États-Unis et que les prix des logements ont commencé à chuter, le vacillement du marché du logement s’est accompagné d’une augmentation des défauts de paiement. Tout à coup, tout le monde a pris conscience de l’agressivité des pratiques de prêt et de vente qui se sont développées aux États-Unis ces dernières années – et les investisseurs se sont, enfin, interrogés sur la valeur des placements qu’ils détenaient. Mais vu la complexité des nouveaux produits hautement structurés, ils ont été bien incapables de déterminer la qualité et la valeur des actifs sur lesquels étaient adossés leurs titres. Et ces produits ayant été placés aux quatre coins du monde, le phénomène a eu des effets généralisés, quoique non uniformes puisque certains investisseurs et établissements financiers ont été plus durement frappés que d’autres.

Globalement, il en a résulté une réévaluation salutaire du risque, au prix d’un long processus douloureux. Les répercussions ont été importantes aux États-Unis et à l’échelle mondiale, en particulier dans le secteur financier. Nous avons notamment été témoins d’un resserrement marqué du crédit et plusieurs institutions financières ont éprouvé des difficultés pour satisfaire à leurs besoins en capitaux et au chapitre des liquidités. Tous ces éléments, évidemment, ont ébranlé davantage l’économie américaine déjà chancelante, qui a maintenant sombré dans la récession.

Le Canada a nettement mieux tiré son épingle du jeu – mais il n’a pas été totalement épargné. Et nous serions présomptueux de nous croire à l’abri de ces effets mondiaux.

L’effondrement du marché des billets de trésorerie non bancaire adossés à des créances peut nous servir d’exemple. Il a abouti à la création du comité pancanadien des investisseurs sur les effets de commerce structurés adossés à des créances émis par des tiers. Ce comité, avec l’aide des banques et d’autres institutions financières, s’est efforcé de trouver un moyen de restructurer environ 32 milliards de dollars de billets de trésorerie non bancaires pour créer des billets à long terme. Vendredi, lors d’un vote, 96 % des investisseurs se sont exprimés en faveur du plan – un résultat très positif pour une situation aussi éprouvante que complexe.

Si les choses ont mal tourné – ce qui est habituellement attribuable à plusieurs causes en cas de crise –, c’est parce que certains principes fondamentaux et éprouvés de la bonne gestion des risques semblent avoir été oubliés. Les institutions financières qui ont une bonne culture du risque et des placements et adhèrent à ces principes fondamentaux ont été largement protégées de la crise.

Il s’agit manifestement d’un problème mondial, à la résolution duquel participent de nombreux groupes à l’échelle mondiale.

Le secteur public a mis du temps à réagir, mais s’exprime maintenant sans retenue et propose d’importantes solutions. La réaction du secteur privé est celle de l’Institute of International Finance (IIF) de Washington, D.C., qui regroupe les 375 plus grandes institutions financières du monde. J’ai le privilège de siéger au conseil de cet institut, qui a créé un comité, le comité sur les pratiques de marché exemplaires, dont je suis coprésident. Ce comité est chargé d’examiner les faiblesses du marché.

Il y a quelques semaines, nous avons formulé une proposition temporaire – qui vise l’amélioration de la transparence et de l’information dans le secteur mondial des services financiers, ainsi qu’une amélioration marquée de la gestion du risque, de la gestion de la liquidité et des méthodes de prise ferme. Les entreprises devront aussi veiller à ce que les structures de rémunération, y compris au rendement, favorisent les bons comportements, en harmonisant la rémunération des actionnaires et les objectifs des clients – en particulier – à long terme.

Dans le secteur public, le Forum sur la stabilité financière, auquel participe la surintendante des institutions financières du Canada, Julie Dickson, est une importante source de solutions qui rassemble les grandes autorités de réglementation et avec laquelle collabore notre comité de l’IIF.

Dans le cadre de ses recommandations, le Forum sur la stabilité financière a très judicieusement fait observer que, si les autorités doivent et vont assurer une surveillance et améliorer la réglementation, il importe qu’elles n’anticipent pas et ne gênent pas les ajustements du secteur privé qui sont guidés par le marché, mais plutôt qu’elles surveillent la situation et renforcent la discipline quand il y a lieu – une recommandation avec laquelle je suis entièrement d’accord.

Et il me paraît utile de mentionner que, quelles que soient les solutions définitives jugées nécessaires qui seront retenues, elles ne doivent pas s’appuyer sur une réglementation structurée par des règles; sur une législation de type Sarbanes-Oxley, qui n’a pas su endiguer la crise actuelle.

Selon moi – en particulier au Canada, où les problèmes systémiques sous-jacents étaient peu nombreux –, les solutions devraient reposer sur la redécouverte des principes fondamentaux de gestion du risque et de la liquidité, et assurer la transparence et la responsabilisation que demandent tous les participants sur le marché.

Il est utile de signaler que cette crise a fait ressortir la fermeté incroyable du système bancaire canadien. Nos banques sont bien capitalisées et généralement en bonne santé. En fait, la situation nous a permis de saisir certaines occasions. En même temps, nos compétences en matière de gestion des risques sont réputées – et c’est pourquoi la Banque Scotia, en tant que représentante du secteur canadien, a été invitée à trouver des solutions à ce problème mondial.

Ce que cette crise devrait en outre montrer clairement à tous les Canadiens – au sein des entreprises et au gouvernement – c’est que les marchés sont véritablement mondiaux et intimement liés les uns aux autres. Nous ne sommes pas une île à l’abri des marées. Ce qui m’amène au deuxième point que j’aimerais aborder. Je suis convaincu que notre future prospérité économique ne doit pas se faire de façon isolée et défensive, en essayant de nous protéger du reste du monde. Elle dépend de l’adoption, par les entreprises et le gouvernement, d’une approche plus dynamique visant à miser sur nos forces pour réussir sur les marchés mondiaux.

Trop de sociétés canadiennes sont exagérément axées sur le marché intérieur et hésitent à participer aux regroupements en cours à l’échelle mondiale, ou cherchent à se protéger. Les entreprises canadiennes doivent rechercher de façon dynamique les occasions de croissance à l’étranger au lieu de se reposer sur leurs lauriers.

Je suis fier de pouvoir dire que c’est justement ce qu’a fait la Banque Scotia – qui est l’une des plus grandes sociétés du Canada et exerce ses activités dans une cinquantaine de pays. Son objectif est de prendre de l’expansion au-delà des frontières du Canada. Et ce, aujourd’hui comme il y a plus d’un siècle, lorsque les employés de la Banque Scotia dans les Maritimes ont ouvert une succursale à Kingston, en Jamaïque – avant même de se diriger vers l’ouest pour ouvrir notre première succursale à Toronto.

Le Canada a donc besoin d’entreprises plus ouvertes sur le monde, mais il sera également mieux armé pour l’emporter sur les marchés mondiaux si nos gouvernements orientent les politiques publiques de façon à soutenir la capacité concurrentielle des entreprises canadiennes à l’échelle internationale. Face à la mondialisation de l’économie – et comme je l’ai déjà dit, il ne fait aucun doute que c’est ce que nous vivons –, on ne peut s’entourer de murs, subventionner la faiblesse et espérer demeurer protégé.

C’est avec cette idée en tête que notre Banque a présenté ses recommandations au Groupe d’étude sur les politiques en matière de concurrence du gouvernement du Canada. Ce Groupe d’étude a été mis sur pied pour discuter de la mondialisation et de ses répercussions sur le Canada, ainsi que de la question de la «perte d’entreprises» canadiennes.

Du point de vue de la Banque Scotia, la récente vague d’acquisitions, par des étrangers, de certaines des plus grandes et des meilleures sociétés canadiennes est le signe manifeste que les entreprises canadiennes doivent elles-mêmes devenir des acquéreurs plus actifs.

Rien d’étonnant à ce que plusieurs grandes entreprises canadiennes soient tombées aux mains de grosses sociétés étrangères. Nous avons d’excellentes entreprises. Ici même, dans les provinces de l’Atlantique, nous comptons plusieurs secteurs extrêmement dynamiques. Ce dynamisme repose non seulement sur le succès notoire qu’ont obtenu certaines familles – comme les Irvings, les McCains ou les Sobeys – mais également sur d’autres entreprises – comme Altius, Blue Line et Major Drilling. Et dans le reste du pays, nous avons plusieurs autres exemples de réussite dans les secteurs des transports, des télécommunications, des services financiers et de la fabrication, entre autres.

Les grandes sociétés internationales qui lorgnent vers le Canada – et vers les autres pays du monde – reconnaissent la valeur de nos entreprises – et, comme il va de soi dans un régime de pleine concurrence, sont incitées à investir et acheter.

Nos politiques intérieures sur les investissements ne peuvent pas faire obstacle au rachat d’entreprises par des étrangers, mais elles ne doivent pas non plus désavantager les entreprises canadiennes et nuire aux possibilités qu’elles ont de devenir des sociétés mondiales.

Au chapitre des politiques, nous avons constaté qu’il existait de grandes disparités entre ce qui se fait au Canada et ailleurs.

Songez un peu à la «pilule empoisonnée», qui s’est imposée comme le moyen de défense le plus courant contre les OPA hostiles ces dernières années. Plusieurs pays autorisent les administrateurs des entreprises à utiliser indéfiniment des pilules empoisonnées, en guise d’option de défense stratégique, essentiellement pour protéger la société des prises de contrôle inamicales. À titre de comparaison, le régime canadien favorable aux investisseurs est tel que les conseils d’administration ne peuvent utiliser de pilules empoisonnées que de façon tactique, à court terme – autrement dit, pour gagner un peu de temps pendant que la société reste «en jeu» et s’efforce d’obtenir le meilleur prix au détriment de tous les autres éléments pertinents. Contrairement à celles des États-Unis, nos lois limitent considérablement l’aptitude d’un conseil d’administration à opposer un refus pur et simple.

D’autre part, la période d’évaluation des prises de contrôle est plus courte au Canada que dans les autres grands pays. Cet élément désavantage les entreprises canadiennes désireuses de lutter sur la scène internationale – en particulier quand les gouvernements étrangers utilisent (et prolongent) la période d’évaluation pour rechercher activement sur le marché national, selon une approche interventionniste, des solutions de remplacement à une prise de contrôle par une société étrangère. J’en ai personnellement fait l’expérience lorsque je siégeai au conseil d’administration d’Inco.

Le principe sous-jacent à certaines pratiques canadiennes – à savoir les intérêts des actionnaires – a beau être tout à fait valable, il n’est pas certain que ces pratiques servent toujours efficacement l’intérêt national. Il est indispensable que nous adoptions une optique globale – mais également pratique – pour lutter et l’emporter. Une optique tenant compte des intérêts à long terme des actionnaires, ainsi que de ceux des autres parties concernées.

Parallèlement à cela, les entreprises canadiennes devraient s’efforcer de devenir bien plus que l’instrument des ambitions mondiales d’entreprises d’autres pays. Pour ce faire, il est impératif que nos sociétés cernent les marchés mondiaux et les possibilités et qu’elles prennent le plus possible d’envergure grâce à des fusions et à des acquisitions bien planifiées. Elles ne peuvent négliger l’avantage concurrentiel lié à l’envergure : meilleure capacité d’acquisition sur les marchés étrangers, diversification accrue, étalement des risques et des coûts, moyens financiers de se doter des meilleures technologies et capacité d’attirer les meilleurs talents pour réussir sur l’échiquier mondial.

Les entreprises canadiennes ne peuvent espérer acquérir une envergure véritablement mondiale si elles ne participent pas aux regroupements sectoriels en cours à l’échelle internationale. Et elles ont tout intérêt à le faire : ce faisant, les sièges sociaux des grandes sociétés à vocation internationale demeureront et croîtront au Canada.

Pourquoi est-ce si important? Parce que cela rapportera à notre pays des avantages économiques et sociaux considérables, à commencer par des emplois bien rémunérés et enrichissants, ainsi que des emplois indirects dans divers services de soutien. Bien sûr, cela augmentera aussi l’assiette de l’impôt des particuliers et des sociétés, et enrichira la collectivité de personnes dont l’apport social et culturel est inestimable.

N’oublions pas non plus qu’il est beaucoup plus difficile d’aider des entreprises moyennes à se hisser au sommet que de soutenir la prospérité des sociétés qui s’y trouvent déjà.

Les autres pays l’ont compris. Étant donné la volatilité de l’activité des fusions et acquisitions d’une année à l’autre, nous sommes frappés de constater que la propension des étrangers à acquérir au Canada des sociétés plus importantes que celles que les sociétés canadiennes acquièrent à l’extérieur est remarquablement constante. Certes, de nouvelles sociétés canadiennes verront le jour, mais la perte d’une grande société prospère, de son siège social et de ses ressources humaines nous coûte chaque fois très cher.

Notre politique intérieure doit faire beaucoup plus de cas des regroupements et des avantages liés aux échanges et aux marchés mondiaux. Étant une économie de moindre importance, nous devons mobiliser nos forces et miser sur nos secteurs stratégiques, comme les services financiers, l’énergie, les mines et les télécommunications, et adopter une optique mondiale.

Nous devons voir loin et réorienter nos politiques vers la concurrence en mettant le cap, dans nos politiques, sur la pleine concurrence, en prévoyant les périodes de transition dont les entreprises canadiennes auront notamment besoin pour s’ajuster, y compris par le biais de regroupements. Avant de jouer sur le terrain des grands, il faut préparer son équipe.

Et pour nous préparer, notre programme commercial doit être guidé par une démarche stratégique visant à exploiter les atouts du Canada. Nous devons veiller à ce que les sociétés canadiennes aient une assise aussi solide que possible avant de partir à l’assaut des marchés internationaux.

Les marchés prioritaires devraient être ceux où le Canada possède un avantage comparatif, par exemple, du point de vue de la situation géographique, de l’histoire, des compétences en politique socioéconomique et du potentiel industriel. Nous ne pouvons nous permettre de «tout» faire, partout.

La récente orientation du gouvernement fédéral en matière de commerce et d’investissement dans l’hémisphère ouest est la bonne, mais elle doit devenir une stratégie à long terme. Elle suppose un engagement en faveur de relations plus intégrées en Amérique du Nord, en Amérique centrale, en Amérique du Sud et dans les Antilles.

Je salue le premier ministre Stephen Harper, qui a réaffirmé la semaine dernière les avantages de l’ALENA et la nécessité d’intégrer la Colombie et d’autres marchés à la zone de libre-échange.

Mesdames et Messieurs, nous devons composer aujourd’hui avec une conjoncture plus difficile et avec l’aggravation des troubles sur les marchés financiers. Mais, comme je l’ai dit au début, j’ai foi dans l’avenir.

Je crois que la crise des marchés financiers, comme toutes les crises, finira par se résorber. Nous devons maintenant insister continuellement sur les principes fondamentaux de la gestion des risques et de la liquidité. Nous avons besoin de plus de transparence et d’atteindre le juste équilibre entre le risque et le rendement pour que tous les intervenants sur le marché puissent jouir d’une croissance durable – et nous devons veiller à ce que les mesures incitatives de rémunération cadrent avec cet objectif.

J’ai également foi dans le Canada et les entreprises canadiennes – et je ne crains pas l’intensification de la concurrence sur notre terrain et à l’étranger. Nous devons mettre tout un éventail de politiques – structure du marché, concurrence, investissement, commerce – au service des secteurs stratégiques et de la capacité des entreprises à s’imposer comme des acteurs véritablement mondiaux sur les marchés internationaux. En même temps, les entreprises canadiennes doivent mettre les bouchées doubles pour exploiter les possibilités de croissance à l’étranger.

Forte de son expérience, la Banque Scotia est consciente des possibilités que lui offre le monde; elle a su en tirer profit. Elle s’efforcera toujours, avant tout, de répondre aux besoins de ses clients, ici au Canada et aux quatre coins du monde. Et elle restera centrée sur l’atteinte de son objectif : être la meilleure société canadienne de services financiers internationaux.

Merci.