Allocution de Richard E. Waugh
Président et Chef de la direction de la Banque Scotia

prononcée à l'occasion de l'Assemblée annuelle des actionnaires
à Edmonton (Alberta)

Le 4 mars 2008

Mesdames et Messieurs, bonjour. Je suis très heureux d'être ici aujourd'hui à l'occasion de notre assemblée annuelle, qui se tient pour la toute première fois dans la belle ville d'Edmonton.

Luc vient de vous parler des résultats financiers de notre Banque pour 2007 et pour le premier trimestre de 2008. L'année 2007 a assurément été excellente. Nous avons dégagé des bénéfices record, et nous avons atteint tous nos objectifs financiers et opérationnels clés.

Mais le premier trimestre a été sans nul doute difficile. La turbulence sur les marchés financiers mondiaux a provoqué bien des perturbations et des problèmes d'évaluation imprévus pour les institutions financières. Même s'ils n'ont pas eu la même ampleur que dans d'autres institutions, ces effets n'ont pas entièrement épargné la Banque Scotia. Ces conditions sont toujours d'actualité, mais nous sommes bien placés, compte tenu de nos portefeuilles, de notre capital, de nos stratégies et de notre personnel, non seulement pour surmonter la tourmente, mais aussi pour aller de l'avant et saisir les possibilités qui se présentent. Les crises finissent toujours par finir et celle-ci n'échappera pas à la règle. Nous sommes d'autant bien placés pour surmonter cette crise qu'elle fait appel à nos forces que sont la gestion du risque, la solidité du capital et la diversification. Ainsi, je continue d'avoir foi en l'avenir de notre Banque et en notre capacité d'offrir à nos actionnaires les résultats qu'ils attendent de nous.

Aujourd'hui, j'aimerais vous parler de ce que nous devons faire pour continuer de prospérer : à l'échelle de notre Banque; par rapport aux marchés financiers; et à long terme - et au niveau le plus élevé - en ce qui concerne la façon dont le secteur privé et le gouvernement ici au Canada doivent soutenir la croissance.

Parlons d'abord de notre Banque. Je suis convaincu que nous poursuivrons sur la voie de la réussite grâce à notre stratégie de diversification, à notre engagement envers nos priorités et au savoir-faire de nos gens.

Notre stratégie fondamentale consiste à toujours tirer le meilleur parti possible de notre modèle opérationnel fondé sur trois secteurs d'activité robustes. Nous sommes déterminés à faire fructifier chacun de ces secteurs tout en maintenant un haut niveau de diversification.

Cette diversification nous a permis de faire croître nos revenus à un rythme soutenu, et non seulement sur un an, mais aussi sur cinq ans et sur dix ans. Notre performance figure parmi les meilleures du monde. Le cabinet de conseil Oliver Wyman mesure la performance des institutions financières à l'échelle mondiale d'après un indice de performance pour les actionnaires. La Banque Scotia arrive au cinquième rang mondial du point de vue de la stabilité de la performance sur cinq ans.

Cette performance est un brillant témoignage de notre philosophie «Une équipe… un seul objectif» et, bien sûr, des efforts des quelque 60 000 employés qui composent maintenant l'effectif de la Banque Scotia partout dans le monde!

Outre notre stratégie, nous restons résolument axés sur nos trois priorités essentielles, à commencer par la croissance soutenue de nos revenus.

La croissance durable du bénéfice - ainsi que la croissance des dividendes qui en découle - est indissociable de la croissance des revenus. Nous avons lancé de nombreuses initiatives, dans l'ensemble de nos secteurs, pour stimuler la croissance des revenus - tant à l'interne que par des acquisitions.

À Scotia Capitaux, durement touchée par les problèmes du marché, nous demeurons concentrés sur la mise en œuvre de nos stratégies. Nous misons sur nos relations de longue date avec notre clientèle, étendons nos domaines de spécialisation sectorielle partout dans le monde et développons nos activités de négociation, et ce qui est de la plus haute importance aujourd'hui, tout en nous appuyant sur des pratiques éprouvées de gestion des risques observées par des gestionnaires chevronnés. Une croissance équilibrée, doublée d'une diversification et d'une évaluation prudentes des risques, et le maintien d'un capital solide constitueront nos alliés dans la tourmente actuelle.

À l'échelle internationale, nous développons notre réseau de succursales et d'autres canaux de distribution par le truchement d'acquisitions et d'une croissance interne, en ciblant des marchés et des produits à croissance élevée et en ajoutant de nouveaux segments de clientèle. Aujourd'hui, ces marchés émergents se développent, en dépit des problèmes qui sévissent aux États-Unis. Au Pérou, par exemple, grâce à notre présence à long terme et aux récentes acquisitions, nous nous sommes hissés au rang de la troisième banque en importance au pays. Le Pérou connaîtra une croissance réelle de 6 à 7 % en raison de sa consommation intérieure et de ses ressources naturelles riches en or, en cuivre, en pétrole et en gaz.

Et ici, au Canada, à la suite de nos initiatives touchant les particuliers, les entreprises et la gestion de patrimoine, nous remportons un succès évident en renforçant notre présence dans plusieurs segments de clientèle clés et en visant l'accroissement de notre part du marché de produits à marge élevée, tels que les prêts hypothécaires résidentiels, les dépôts personnels et les fonds communs.

Notre deuxième priorité clé est la gestion du capital. Grâce à notre rentabilité soutenue et à nos revenus à la hausse, nous avons réussi à bâtir un capital solide et à le préserver - tout en versant des dividendes élevés - et comptons continuer dans cette voie en accroissant nos dividendes au même rythme que nos revenus. Toutefois, vu le grand nombre de possibilités qui se présentent, notre principale priorité, du point de vue de l'utilisation du capital, restera d'investir dans la croissance de nos activités.

Notre troisième priorité clé demeure le leadership. Plus précisément, nous mettons l'accent sur le développement de cadres supérieurs et de personnel spécialisé, de même que sur le perfectionnement accru des compétences indispensables à l'innovation et à l'accélération de notre croissance, au Canada et ailleurs dans le monde.

Le Groupe Banque Scotia dispose d'un énorme bassin de leaders. Nous avons travaillé très fort pour créer des équipes solides, ce qui nous assure une direction dont le savoir-faire est aussi vaste que poussé. Nous recherchons constamment de nouvelles occasions d'affecter nos leaders à différentes tâches afin d'élargir leur expérience. Par ailleurs, nous continuerons de développer notre effectif de réserve et de consolider nos stratégies de recrutement de talents, et nous veillerons à élaborer des plans de formation complets et détaillés.

Nos stratégies sont donc cohérentes, nos priorités sont bien ciblées et se sont révélées efficaces. Cela dit, nos stratégies et priorités doivent être continuellement réexaminées à la lumière d'un contexte d'affaires en constante évolution. Nous devons évaluer nos activités et les changements à apporter en fonction des réalités du marché, et c'est précisément ce que nous faisons.

Nous sommes bien placés non seulement pour résister aux chocs tels que les récentes turbulences sur les marchés - et d'autres surprises qui surgiront sûrement - mais aussi pour exploiter les possibilités qui naissent dans les périodes d'incertitude comme celle-ci.

Au-delà de ma foi dans notre Banque, je suis convaincu que nous surmonterons les défis auxquels nous confrontent les marchés financiers depuis l'été dernier et encore cette année. Comme je l'ai dit plus tôt, les crises finissent toujours par finir. Aujourd'hui, presque tous les participants aux marchés financiers ont été touchés. Certains ont été très éprouvés; d'autres, comme nous, ont moins souffert.

Les problèmes ont débuté par l'effondrement du marché du crédit hypothécaire à risque aux États-Unis. Notre Banque n'est pas directement exposée au marché américain du crédit hypothécaire à risque. Nous n'avons qu'une participation minime dans ce secteur, sous forme de financement structuré, de titres adossés à des créances avec flux groupés et de fonds multicédants, tels que des véhicules de placement structuré et du papier commercial adossé à des actifs. En outre, nous ne parrainons ni ne gérons aucun véhicule de placement structuré ni aucun fonds multicédant. Cela dit, nous ne sommes pas à l'abri de la volatilité importante des marchés financiers.

Rétrospectivement, ce qui est arrivé - aux États-Unis, au Canada et ailleurs - ne fait aucun doute. Mais parlons un peu de la façon dont tout cela est arrivé.

En examinant tout ce qui a mal tourné, j'en arrive à la conclusion que l'une des causes principales tient au fait que certains principes fondamentaux et éprouvés de la bonne gestion des risques ont été négligés.

À mon avis, ces principes méritent une attention renouvelée. Cela paraît simple, et ça l'est. Par exemple, une saine gestion des risques implique de comprendre le risque financé et la probabilité de remboursement à partir du flux de trésorerie de l'actif sous-jacent. Autrement dit, de savoir à qui l'on prête et dans quoi on investit vraiment. De connaître son emprunteur et de savoir qui est ou n'est pas responsable de fournir les résultats nécessaires. Et de s'assurer en tant qu'investisseur ou en tant qu'institution financière de bien diversifier ses placements compte tenu de sa tolérance à l'égard du risque.

Les institutions financières qui ont une bonne culture du risque et qui adhèrent à ces principes fondamentaux ont été largement protégés de la crise. Malheureusement, peu d'entre eux y sont parfaitement arrivés, et certains n'y sont pas parvenus du tout.

Il s'agit manifestement d'un problème mondial, à la résolution duquel participent de nombreux groupes des secteurs public et privé à l'échelle mondiale. Une source importante de solutions sera l'Institute of International Finance (l'IIF), basée à Washington, D.C., qui regroupe les 375 plus grandes institutions financières du monde. J'ai l'honneur de siéger au conseil, et l'institut a créé un comité, appelé comité sur les pratiques de marché exemplaires, dont je suis coprésident. Bob Brooks et Brian Porter sont également des membres importants de ce comité.

Le mandat du comité est de repérer les faiblesses et d'élaborer des recommandations fondées sur les meilleures pratiques du secteur face aux défis posés par les marchés depuis l'an dernier. Nous espérons présenter notre rapport d'ici quelques mois.

La solution, à plus long terme, ne réside pas dans les réactions exagérées ou les mesures musclées et coercitives. Elle ne réside pas dans une nouvelle loi Sarbanes-Oxley. Elle consiste à remettre à l'honneur les principes fondamentaux de la gestion des risques et des liquidités, et à assurer la transparence et la responsabilité nécessaires chez tous les participants du marché. Au bout du compte, le marché se corrigera de lui-même. Mais nous devons revenir aux fondements du risque et du placement pour éviter de revivre une crise semblable et pour nous préparer à la prochaine.

Ma foi dans l'avenir s'étend également à notre position unique dans les marchés émergents, qui continuent d'afficher un bon rendement, et bien sûr au Canada - à notre place dans le monde - et à la capacité des entreprises canadiennes à croître et à prospérer sur la scène économique mondiale. J'aimerais souligner que nos entreprises au Canada qui désirent prendre de l'expansion doivent agir, élargir leurs horizons, chercher plus activement à se développer à l'échelle internationale et envisager les occasions offertes par le marché mondial. Je suis fier de rappeler que c'est ce que fait la Banque Scotia.

En plus de compter sur des entreprises focalisées davantage sur l'international, le Canada sera également mieux placé pour réussir sur le marché mondial si notre gouvernement adapte ses politiques publiques de manière à promouvoir la compétitivité de ses entreprises à l'échelle internationale. Face à la mondialisation de l'économie - et il ne fait aucun doute que c'est ce que nous vivons - on ne peut s'entourer de murs, financer la faiblesse et espérer demeurer à l'abri.

C'est à la lumière de cette réflexion que nous avons présenté nos recommandations au Groupe d'étude sur les politiques en matière de concurrence du gouvernement du Canada. Ce groupe a été mis sur pied pour discuter de la mondialisation et de ses répercussions sur le Canada, ainsi que de la question de la perte d'entreprises canadiennes.

De notre point de vue en tant que banque, la récente vague d'acquisitions, par des étrangers, de certaines des plus grandes et des meilleures sociétés canadiennes est le signe manifeste que les entreprises canadiennes doivent elles-mêmes devenir des acquéreurs plus actifs.

Rien d'étonnant à ce que plusieurs grandes entreprises canadiennes soient tombées aux mains de grosses sociétés étrangères. Nous avons d'excellentes entreprises. Ici même, en Alberta, et dans le reste du pays, nous comptons plusieurs secteurs extrêmement dynamiques, dont les ressources naturelles, les transports, les télécommunications, les services financiers et la fabrication.

Les grandes sociétés internationales qui lorgnent vers le Canada - et vers les autres pays du monde - reconnaissent la valeur de nos entreprises - et, comme il va de soi dans un régime de pleine concurrence, sont incitées à investir et faire des affaires chez nous.

Nos politiques concernant l'investissement étranger au Canada ne peuvent faire obstacle aux prises de contrôle par des intérêts étrangers mais, en même temps, ces politiques ne doivent pas désavantager les entreprises canadiennes et nuire à leurs chances de devenir des sociétés d'envergure mondiale. D'après notre expérience, il existe d'importantes différences entre les pratiques observées au Canada et dans le reste du monde. Si le principe qui sous-tend ces pratiques - la protection des intérêts des actionnaires - est tout à fait valable, il n'est pas certain qu'elles servent toujours efficacement l'intérêt de la nation. Il est essentiel de se doter d'une perspective mondiale - mais pratique - pour livrer concurrence et gagner.

En même temps, les entreprises canadiennes devraient aspirer à être bien plus que l'instrument des ambitions mondiales d'entreprises étrangères. Pour ce faire, il est impératif qu'elles prennent le plus d'envergure possible par des fusions et des acquisitions bien planifiées. Elles ne peuvent négliger l'avantage concurrentiel lié à l'envergure : diversification accrue, étalement des risques et des coûts, et capacité de se doter d'une technologie de pointe et d'attirer et de recruter les meilleurs talents pour réussir sur l'échiquier mondial.

Les entreprises canadiennes ne peuvent espérer acquérir une envergure véritablement mondiale si elles ne participent pas aux regroupements sectoriels en cours à l'échelle internationale. Et elles ont tout intérêt à le faire : ce faisant, les sièges sociaux des grandes sociétés à vocation internationale demeureront et croîtront au Canada.

Pourquoi est-ce si important? Parce que cela rapportera à notre pays des avantages économiques et sociaux considérables, à commencer par des emplois bien rémunérés et enrichissants, ainsi que des emplois indirects dans divers services de soutien. Bien sûr, cela augmentera aussi l'assiette de l'impôt des particuliers et des sociétés, et enrichira la collectivité de personnes dont l'apport social et culturel est inestimable.

N'oublions pas non plus qu'il est beaucoup plus difficile d'aider des entreprises moyennes à se hisser au sommet que de soutenir la prospérité des sociétés qui s'y trouvent déjà.

Les autres pays l'ont compris. Étant donné la volatilité de l'activité des fusions et acquisitions d'une année à l'autre, nous sommes frappés par la propension remarquablement constante des étrangers à acquérir au Canada des sociétés plus importantes que celles que les sociétés canadiennes acquièrent à l'extérieur. Certes, de nouvelles sociétés canadiennes verront le jour, mais la perte d'une grande société prospère, de son siège social et de ses ressources humaines nous coûte chaque fois très cher.

Notre politique intérieure doit faire beaucoup plus de cas des regroupements et des autres processus liés au commerce mondial. Étant une économie de moindre importance, nous devons mobiliser nos forces et miser sur nos secteurs stratégiques, comme les services financiers, l'énergie, les mines et les télécommunications.

Nous devons adopter une approche à long terme en orientant nos politiques vers la pleine concurrence, sous réserve des périodes de transition nécessaires aux ajustements, ce qui passe également par les regroupements d'entreprises canadiennes. Pour jouer dans les ligues majeures, il faut d'abord bien préparer son équipe.

En ce qui concerne le secteur bancaire, nous recommandons que le gouvernement abolisse les restrictions particulières applicables à la propriété des banques qui empêchent une banque étrangère d'acquérir une grande banque canadienne. Nous devrions plutôt laisser au ministre le soin d'évaluer les investissements étrangers dans le secteur bancaire de sorte à avoir l'assurance que la propriété du système bancaire canadien est maintenue et que les acquisitions sont conformes aux intérêts nationaux en favorisant la concurrence interne. De plus, il faudrait songer à permettre aux banques étrangères qui souhaitent accepter les dépôts de particuliers au Canada à y ouvrir directement des succursales, sous réserve des contrôles sectoriels et prudentiels appropriés.

Ces recommandations ne valent que si nous préparons nos équipes à joueur dans les ligues majeures. Les banques canadiennes devraient d'abord être autorisées à se restructurer, en ayant notamment la possibilité de fusionner. Ainsi, les Canadiens seront assurés que tout projet de fusion de banques sera soumis à un processus d'examen nettement plus sévère que celui d'autres pays.

De la même façon, sur le plan du commerce international, nos initiatives doivent être guidées par une approche stratégique qui consiste à exploiter les points forts du Canada. Nous devons veiller à ce que les sociétés canadiennes disposent des bases les plus solides possibles lorsqu'elles se développent sur les marchés internationaux.

Les marchés prioritaires devraient être ceux où le Canada possède un avantage comparatif, par exemple, du point de vue de la situation géographique, de l'histoire, des compétences en politique socioéconomique et du potentiel industriel. Nous ne pouvons nous permettre de tout faire.

La récente orientation du gouvernement fédéral en matière de commerce et d'investissement dans l'hémisphère ouest est judicieuse, mais elle doit devenir une stratégie soutenue et à long terme. Elle suppose un engagement en faveur de relations plus intégrées en Amérique du Nord, en Amérique centrale, en Amérique du Sud et dans les Antilles. Le Canada vient de signer deux ententes commerciales, la dernière remontant à plusieurs années. L'une d'entre elles, ce qui a une incidence particulière pour le Canada et pour notre Banque, a été conclue avec le Pérou, un pays qui, comme je l'ai mentionné tout à l'heure, connaît actuellement une progression économique et prend de l'importance dans l'hémisphère.

Mesdames et Messieurs, nous devons composer aujourd'hui avec une conjoncture plus difficile. Mais, comme je l'ai dit au début, j'ai foi en l'avenir. Je suis entièrement convaincu du bien-fondé de notre stratégie et des priorités que nous nous sommes fixées. Nous avons choisi de bons marchés, qui nous permettent d'exploiter nos points forts et qui nous offrent d'excellentes occasions de croissance. Nous continuerons de nous développer au Canada et ailleurs dans le monde en misant sur une approche qui a toujours porté ses fruits.

Je crois que la crise des marchés financiers, comme toutes les crises, finira par se résorber et nous permettra de tirer parti de nouvelles opportunités. Les employés de la Banque Scotia sont conscients des risques, mais aussi des possibilités, et nous fournissons tous notre part. Par ailleurs, il important de rester focalisé sur les principes fondamentaux de la gestion des risques, de la diversification, de manière à trouver le bon compromis entre le risque et le rendement pour ainsi réaliser une croissance soutenue à long terme.

J'ai également foi dans les marchés émergents et dans notre marché intérieur, le Canada, de même que dans les entreprises canadiennes et, surtout, dans le niveau de compétence des Canadiens. Tant notre secteur privé que notre secteur public doivent mettre tout un éventail de politiques - structure du marché, concurrence, investissement, commerce - au service de ses secteurs stratégiques et de la capacité de ses entreprises à s'imposer comme des acteurs véritablement mondiaux sur les marchés internationaux. En même temps, cela signifie que les entreprises canadiennes doivent mettre les bouchées doubles pour exploiter les possibilités de croissance à l'étranger.

Forte de son expérience, la Banque Scotia est consciente des possibilités que lui offre le monde. C'est pourquoi nous resterons centrés sur l'atteinte de notre objectif, soit être la meilleure entreprise canadienne de services financiers à vocation internationale.

Merci.