Brian Porter - 4 avril 2017
Allocution de Brian Porter, président et chef de la direction, à l’École de gestion Rotman de l’Université de Toronto
Bonjour à toutes et à tous.
Merci, Tiff, pour cette aimable présentation, et pour l’invitation à participer à cette conférence.
Je suis heureux d’être parmi vous aujourd’hui.
Je m’en voudrais de ne pas saisir l’occasion présente pour souligner l’immense travail accompli par Tiff durant la crise financière mondiale : son apport à la Banque du Canada et au ministère des Finances a contribué à protéger la stabilité et la solidité du Canada.
Merci, Tiff, pour ton leadership et pour le service que tu as rendu à la collectivité.
J’aimerais profiter du temps qui m’est donné aujourd’hui pour revenir sur de grandes leçons que nous avons tirées de la crise financière mondiale, parler des raisons pour lesquelles le Canada a fait bonne figure, et vous expliquer en quoi le Canada est prêt à parer – ou non – à une nouvelle crise.
Par la suite, je serai heureux de répondre à vos questions.
Vous savez que j’étais chef de la gestion du risque à la Banque Scotia durant la crise financière. Je tire tout un bagage de mon expérience, tant sur le plan personnel que sur le plan professionnel.
Cette crise ne se compare à aucune autre. Jamais on n’avait vu les tribulations des marchés financiers se propager aussi rapidement, ni avec autant de force, au sein du grand public.
À l’époque, nous avons tous vu à quelle vitesse la confiance sur les marchés s’est érodée, et comment un sentiment négatif du marché peut engendrer une boucle infernale d’incertitudes et de panique.
Dix ans plus tard, je n’ai pas oublié mes nuits d’insomnie et les milliers d’heures passées au téléphone et en réunion avec mes collègues et mes pairs, la Banque du Canada, le BSIF, les chefs de gouvernement et d’autres acteurs du milieu.
Les tenants et aboutissants de la crise financière mondiale sont bien connus, et beaucoup d’entre vous ici présents l’ont vécue de près.
Je ne reviendrai donc pas sur les détails aujourd’hui!
Je tiens toutefois à souligner que les causes de la crise sont nombreuses et complexes.
Pensons par exemple aux modèles d’affaires bancals, comme le financement, par Lehman, des placements immobiliers, ou la dépendance excessive de Northern Rock au financement à court terme et au crédit à long terme.
Dans certains cas, le laxisme des conseils d’administration, les piètres politiques gouvernementales et les failles dans la réglementation – pensons notamment aux politiques d’accès à la propriété irresponsables –, ont ouvert la porte à des comportements discutables.
Dans ce contexte, l’adresse avec laquelle le secteur bancaire canadien a traversé la crise en dit long sur la solidité de nos institutions financières et l’efficacité de nos mécanismes de surveillance.
L’une des clés de ce succès relatif a été la facilité avec laquelle tous les grands acteurs du milieu, c’est-à-dire les institutions financières, les gouvernements et les autorités de réglementation, entre autres, ont mis en commun leurs efforts pour ramener la stabilité.
On peut affirmer sans se tromper que le Canada n’a pas participé directement à la crise financière mondiale, mais le pays n’est pas blanc comme neige pour autant.
Prenons l’exemple du papier commercial adossé à des créances (ou PCAC).
Le PCAC est le papier commercial adossé aux créances d’entreprises et de grandes entreprises comme des prêts auto et des prêts hypothécaires.
Quand le produit était au sommet de sa popularité, les ventes totalisaient près de 20 milliards de dollars au Canada, soit environ 200 milliards d’actifs de crédit sous-jacents.
Malheureusement, certains intervenants ont dépassé les bornes, et le marché s’est enrayé.
Étant moi-même intervenant sur le marché, je peux vous assurer que personne ne se doutait qu’une crise de cette ampleur allait frapper le marché bien tranquille du papier commercial.
Il y a deux leçons à tirer de ce qui est arrivé sur le marché du PCAC :
D’abord, les investisseurs à la recherche de hauts rendements ne connaissaient pas bien le produit qu’ils achetaient.
Ensuite, même si le PCAC était très bien coté par les agences de notation, les actifs sous-jacents n’étaient pas liquides en période de stress.
Je crois fermement que les banques sont au cœur du tissu économique et social des pays où elles exercent leurs activités.
C’est une responsabilité que la Banque Scotia prend très au sérieux.
En réponse aux sauvetages financés à même les fonds publics aux États-Unis et au Royaume-Uni, la confiance des épargnants envers le système financier dans son ensemble s’est érodée, et nous en subissons encore les conséquences politiques, économiques et sociales.
J’ai beaucoup appris de ma propre expérience durant la crise.
Comme le thème de la conférence est notre préparation face à une prochaine crise financière, j’aimerais vous présenter quelques observations.
J’ai articulé mes pensées autour de cinq grandes leçons :
- Le rôle central d’une surveillance réglementaire prudente.
- L’importance de maintenir un capital solide et de hauts niveaux d’investissements liquides.
- L’importance capitale de connaître ses clients et leurs objectifs.
- La nécessité de diversifier ses placements.
- L’importance de bâtir une saine culture du risque.
Je vais aborder chacun de ces points et parler des leçons que nous pouvons en tirer, ainsi que des pièges que nous ferions mieux d’éviter.
Commençons par la surveillance réglementaire prudente.
Je suis fier de la façon dont le Canada a traversé la crise financière mondiale, et je suis certain que c’est le cas pour la plupart d’entre vous aussi.
Cela dit, ce n’était pas un coup de chance : si le pays s’en est bien tiré, c’est grâce à ses saines politiques, à ses décisions éclairées et à la compétence de ses gens.
En effet, notre modèle basé sur des principes (contrairement à un modèle normatif) est conçu pour atteindre le juste équilibre entre les considérations de prudence et la flexibilité et l’innovation des entreprises.
C’est ce qui a permis au gouvernement de répondre à la crise par des moyens raisonnables et concrets.
Avant cette crise, le Canada avait adopté des normes de solvabilité plus élevées que les ratios minimums de Bâle II, et il pouvait compter sur un ratio capitaux propres/actif de 20 sur 1.
Comme je l’ai mentionné, quand la crise a frappé, nous avons pu mobiliser les acteurs du milieu et réagir rapidement et intelligemment.
La tolérance au risque de la Banque Scotia, et d’autres banques canadiennes, a toujours été dictée par la prudence. Au bout du compte, c’est ce qui nous a aidés à garder un ratio de levier financier bas et une qualité d’actifs élevée.
C’est en partie pourquoi notre système bancaire continue de susciter l’envie du reste du monde, et pourquoi le modèle de réglementation du Canada a servi à jeter les bases des politiques réglementaires mondiales.
Nous avons trimé dur depuis la crise pour renforcer notre système.
Mais, bien sûr, impossible de nous asseoir sur nos lauriers.
Le système financier mondial est plus solide maintenant qu’il l’était avant la crise, mais nous ne pouvons ignorer les menaces qui pointent à l’horizon.
Pensons par exemple à la cybersécurité, qui oblige la Banque à protéger ses données et celles de ses clients.
Le secteur place maintenant cette menace au haut de sa liste de priorités.
Comme on se plaît à la répéter à la Banque Scotia, nos données peuvent être en lieu sûr aujourd’hui – mais demain est un autre jour.
Pour renforcer le périmètre de sécurité autour de la Banque, nous avons fait appel au Viola Group et à Team8, deux figures de proue israéliennes des technologies.
Nous collaborons aussi avec les autorités de réglementation et les gouvernements, quand l’occasion se présente, pour trouver des moyens d’assurer la sécurité de notre système – et de notre Banque.
La deuxième leçon que j’aimerais aborder concerne les niveaux de capital.
Puisque je suis chef de la direction, l’une de mes principales préoccupations est de savoir comment allouer les capitaux des actionnaires de manière stratégique et prudente?
La crise financière mondiale m’a rappelé avec force l’importance de conserver un bilan solide et de se donner des options.
Avant la crise, la Banque Scotia était bien capitalisée et suffisamment financée.
Cependant, notre vision du capital a énormément changé.
Je vous explique pourquoi.
Au premier trimestre de 2008, la plupart des banques respectaient les dispositions de Bâle II, qui avaient resserré la sensibilité au risque des exigences de fonds propres et, en règle générale, avaient amélioré la qualité des prêts dans l’ensemble du système.
En fait, au début de la crise, les banques canadiennes pouvaient se targuer de niveaux de capital supérieurs aux minimums exigés.
Cela dit, l’accord de Bâle II ne définissait pas assez clairement le rôle du capital dans l’absorption des pertes, et il ne mettait pas assez l’accent sur les capitaux propres attribuables aux actionnaires ordinaires.
Au contraire, l’accord établissait des niveaux de capital minimums, qui englobaient les actions privilégiées et les débentures subordonnées.
Dans certains cas, ces niveaux de capital étaient insuffisants pour faire face à une débâcle du système financier.
À la suite de la crise financière mondiale, en 2013, les exigences de l’accord de Bâle III sont arrivées. Elles répondaient à bon nombre des problèmes qui avaient engendré la crise.
L’exigence centrale de ce nouvel accord, le ratio des actions ordinaires et assimilées de T1, établit une cible minimale de capitaux propres attribuables aux actionnaires ordinaires tout en reconnaissant que certains actifs, comme les actifs incorporels et les actifs d’impôt différé, ont peu de chance d’être réalisables en cas de crise mondiale.
Au Canada, le BSIF a accéléré l’adoption des dispositions de Bâle III.
Nous sommes maintenant en meilleure position que jamais.
Aujourd’hui, le ratio des actions ordinaires et assimilées de T1 de la Banque Scotia s’élève à 11,75 %. C’est une base solide qui nous offre du choix si jamais nous devions affecter du capital dans nos divers secteurs d’activité.
Avec un ratio de 11,75 %, nous détenons près de 50 % plus de capitaux propres attribuables aux actionnaires ordinaires que durant la crise.
Cette amélioration globale des niveaux de capital témoigne de la bonne santé des banques, qui sont bien mieux outillées qu’elles ne l’étaient pour faire face au prochain ralentissement.
Il est vrai que la hausse des niveaux de capital a affaibli les rendements, mais notre rendement est encore largement supérieur au coût de notre capital.
La Banque a aussi adopté d’autres mesures pour assainir son bilan.
Par exemple, nous avons prolongé la durée de certaines de nos sources de financement, ce qui nous rend moins dépendants du financement à court terme sur le marché monétaire et nous protège mieux contre les événements de liquidité.
Nous avons aussi réussi à attirer plus de dépôts de la part de nos 24 millions de clients.
La bonification de notre profil de liquidité, combinée à l’amélioration de nos niveaux de capital, nous donne une plus grande marge de manœuvre financière et une meilleure résilience.
Nous savons plus que jamais à quel point il est essentiel de connaître nos clients et leurs objectifs.
Je crois que si la Banque Scotia a pu sortir de la crise financière en position de force, c’est en partie parce qu’elle place ses clients au centre de ses activités.
En fait, certaines de nos relations les plus profondes ont été forgées en temps difficiles.
Le rôle des banques est vital quand les marchés financiers s’emballent : elles servent en quelque sorte d’amortisseurs.
Autrement dit, une banque bien huilée pourra injecter du capital et des liquidités sur le marché en période de volatilité.
Ce genre de décision, par contre, ne peut être pris à la légère.
Nous comprenons ce que nos clients veulent aujourd’hui et quels sont leurs projets, et ce, qu’il s’agisse de grands gestionnaires d’actifs ou de petites entreprises.
Sur ce point, le réseau bancaire canadien se distingue de son voisin du sud.
Pensons aux prêts hypothécaires résidentiels. Durant la crise financière, le Canada a adopté – et continue de le faire, d’ailleurs – l’approche « octroyer et conserver », contrairement aux États-Unis, qui ont appliqué l’approche « octroyer et vendre ».
Nos produits de prêt hypothécaire sont octroyés dans notre réseau de succursales, à des clients dont nous avons établi le profil et les objectifs financiers.
Tandis que nos voisins du sud vendaient des actifs hypothécaires risqués, nous avons choisi de garder les prêts hypothécaires de nos clients dans nos livres.
Comme banque, c’est notre mandat de fournir des liquidités.
La Banque Scotia existe depuis près de deux cents ans justement parce qu’elle a toujours pu offrir du crédit à ses clients.
Parmi les autres forces de la Banque, si prudente en affaires, il y a aussi la diversification des secteurs d’activité et des marchés.
La Banque Scotia privilégie l’équilibre pour se diversifier : elle n’est pas exagérément dépendante d’un client, d’un marché ou d’un produit.
Pour nous, la diversification est une véritable force et un principe essentiel de notre modèle d’exploitation, et cela a été mis en lumière durant la crise financière mondiale.
En fait, la Banque Scotia a continué d’être rentable durant la crise, même au plus fort de la tempête.
Aujourd’hui, nous sommes présents dans 47 pays. Outre le Canada, nous concentrons nos efforts dans la région de l’Alliance du Pacifique, soit au Mexique, au Pérou, au Chili et en Colombie.
Ces pays ont un gouvernement stable, une économie et un réseau bancaire forts et une démographie attrayante, car la population est jeune et augmente sans cesse.
Pour notre portefeuille de prêts, notre diversification est un énorme avantage concurrentiel qui nous place dans une classe à part.
Rappelons que les pays de l’Alliance du Pacifique, malgré quelques accrocs, ont très bien fait durant la crise.
Notre présence est au cœur de notre thèse d’investissement, et notre plateforme bien diversifiée nous donne encore une foule d’options.
La cinquième leçon, la plus importante, concerne la culture du risque.
Quand une crise financière éclate, le risque tombe comme un couperet, et la confiance s’érode immédiatement.
Les organisations comme la nôtre doivent comprendre parfaitement les liens entre le risque et la liquidité, et aussi les respecter scrupuleusement.
Vous pensez peut-être que ça va de soi, mais ce n’est pas nécessairement le cas.
Avant la crise, de nombreuses banques dans le monde n’avaient jamais établi leur appétence au risque de façon officielle – ni même, souvent, de façon informelle.
Depuis, c’est devenu une exigence des autorités de réglementation, qui obligent aussi le conseil d’administration à en assurer la surveillance.
De plus, les autorités de réglementation passent au peigne fin tous les aspects de l’appétence au risque des banques et signalent les lacunes et les incohérences.
Pour nous, à la Banque Scotia, l’appétence au risque est essentielle.
C’est elle qui établit les règles d’engagement de toutes les activités de la Banque, des produits pour particuliers aux prêts aux grandes entreprises. Elle fait d’ailleurs l’objet d’une surveillance constante.
Notre fonction de Gestion du risque global a beaucoup changé dans les dernières années. Elle met dorénavant l’accent sur de nombreux risques non financiers, comme la cybersécurité, les technologies de l’information, la lutte contre le blanchiment d’argent, le risque de réputation, les données, la protection de la vie privée, la conformité et les normes de conduite.
Pour nous, cette fonction n’est pas figée; elle continuera de s’adapter aux nouvelles menaces et aux tendances du côté des technologies.
Par exemple, nous essayons d’optimiser l’utilisation des données, traditionnelles et non traditionnelles, pour prévoir encore mieux les risques.
Nous investissons aussi dans nos gens, nos processus et nos technologies pour gagner de l’efficacité et de la précision quand vient le temps de protéger la Banque.
On peut notamment penser à l’automatisation intelligente de l’évaluation du risque de crédit, qui nous permettra à terme de prévenir la fraude et de prendre de meilleures décisions.
Ces investissements ne représentent qu’un aspect de nos dépenses annuelles dans les technologies, qui ont augmenté de 14 % au cours de la dernière année, et qui s’élèvent maintenant à plus de 3 milliards de dollars.
Quand je pense à la crise financière mondiale, je suis fier de savoir que la Banque Scotia avait à sa tête des personnes compétentes, et que ses employés consciencieux se sont opposés à bon nombre des activités risquées qui l’ont précipitée.
C’est par exemple le cas des papiers mal structurés et illiquides qui étaient pourtant cotés AAA.
Quand il est difficile de comprendre comment un produit s’échange ou comment il est évalué, nous préférons nous abstenir d’y toucher.
À l’époque, les analystes nous reprochaient d’être exagérément prudents et nous encourageaient à être plus audacieux.
Malgré tout, nous n’avons pas dévié de notre saine culture du risque, ce qui, en rétrospective, a été une excellente décision.
La crise financière mondiale nous a vivement rappelé pourquoi il est important de se forger une solide culture du risque.
Elle a aussi mis en avant la nécessité de former et de s’attacher les meilleurs spécialistes de la gestion du risque.
Nous croyons qu’en enchâssant la culture du risque dans tous les secteurs d’activité et fonctions de l’organisation, nous sommes en train de bâtir une banque encore meilleure.
La maîtrise en gestion des risques financiers de Rotman est un bon exemple de programme qui vise à préparer une carrière dans un domaine de première importance.
Je crois que la cohorte de cette année est avec nous aujourd’hui, n’est-ce pas?
La gestion du risque est une fonction extrêmement importante, et les compétences que vous êtes en train d’acquérir seront franchement polyvalentes.
En fait, bon nombre des hauts dirigeants de la Banque Scotia ont un bagage en gestion des risques, et je vous assure que la Banque y gagne.
Vous avez choisi un domaine prometteur, et je vous souhaite beaucoup de succès dans vos études.
J’aimerais conclure avec une dernière observation.
Même si de nouvelles technologies gagnent en popularité, comme l’apprentissage automatique (qui contribue incontestablement à rendre le crédit plus sécuritaire), les services bancaires demeurent une affaire de jugement.
La réalité, c’est que nous allons parfois nous mordre les doigts après avoir accordé – ou refusé – un prêt. Mais ça fait partie des aléas des services bancaires, et ce sera toujours comme ça.
Il y a 10 ans, nous avons vu ce qui arrive quand les pratiques irresponsables et la témérité prennent le dessus sur le bon sens.
Je pourrais en faire le sujet d’une autre allocution, mais je crois que la volatilité politique et sociale que nous avons observée dans les dernières années remonte en grande partie aux perturbations causées par la crise financière mondiale.
Voilà qui nous rappelle de belle manière l’importance de maintenir la confiance du public, car cette confiance est non seulement la base de notre secteur, mais aussi la base de notre société.
Depuis 10 ans, le milieu s’emploie à la regagner.
À la Banque Scotia, nous nous efforçons chaque jour de gagner et de conserver la confiance de nos 24 millions de clients.
Pour ma part, je pense que si tous les acteurs du milieu retiennent les cinq leçons que je vous ai présentées aujourd’hui, c’est le secteur entier qui pourra regagner la confiance du public.
Il n’y a pas d’excuses : nous devons bien faire les choses.
Merci beaucoup de m’avoir accordé votre temps et votre attention. Je serais heureux de répondre à vos questions.