Brian Porter - 8 avril 2014

Préciser nos priorités et bâtir une banque encore meilleure

Allocution de Brian Porter
Président et chef de la direction 
Banque Scotia

182^e assemblée annuelle des actionnaires

Kelowna, Colombie-Britannique

Le 8 avril 2014

« Si l’on regroupe nos activités au Canada et nos activités internationales, nous nous classons parmi les 20 plus grandes banques au monde. Et nous continuerons de consolider notre position sur ces marchés. »

Bonjour et bienvenue.

Comme John vient de le dire, cette assemblée est la dernière de son mandat à titre de président du conseil. John siège au conseil de la Banque Scotia depuis 1994 et il en assume la présidence depuis 2009. Il a siégé pendant l’une des périodes les plus marquantes pour les institutions financières partout dans le monde.

Nous avons bénéficié de la sagesse et du discernement dont il a su généreusement nous faire profiter au cours de cette période. John, nous vous sommes reconnaissants pour ce que vous avez fait pendant votre mandat.

Notre nouveau président du conseil, Tom O’Neill, est administrateur de la Banque Scotia depuis 2008.

Ancien président du conseil de PwC Consulting et actuel président du conseil de BCE, il a de toute évidence beaucoup à apporter à la Banque Scotia. Tom, nous nous réjouissons à l’idée de cette collaboration dans l’exercice de vos nouvelles fonctions.

Permettez-moi également de prendre un moment pour rendre hommage à deux anciens chefs de la direction de la Banque qui sont des nôtres aujourd’hui : Cedric Ritchie et Rick Waugh. Merci à vous deux : si la Banque Scotia est devenue ce qu’elle est, c’est en grande partie grâce à vous.

Mentionnons aussi que nous comptons parmi nous des membres du conseil et de nombreux membres de la haute direction.

Et bien entendu, nous sommes ravis d’accueillir aussi nos actionnaires. Merci de votre appui et de vous joindre à nous aujourd’hui, à Kelowna.

Il va sans dire que je tiens à remercier nos quelque 83 000 BanquiersScotia de par le monde, dont le dévouement, l’engagement et la fierté ont fait de notre banque ce qu’elle est aujourd’hui.

Les résultats de notre premier trimestre, que nous avons déposés le 4 mars, rendent compte de notre travail assidu pour les actionnaires.

• La Banque Scotia a dégagé un bénéfice net de 1,7 milliard de dollars, soit 1,32 dollar l’action, ce qui représente une hausse de 6,5 % par rapport à l’an dernier.
• La progression de 9 % de nos revenus témoigne du bon équilibre et de la diversification notable de notre modèle d’affaires.
• Le rendement des capitaux propres demeure solide, à 15,4 %.

Nous pouvons donc affirmer que l’année a bien débuté.

Pour ma première intervention à titre de président et chef de la direction à l’assemblée annuelle, je traiterai principalement de trois sujets :

• premièrement : les grandes orientations que je souhaite adopter;
• deuxièmement : les priorités principales, qui nous aideront à bâtir une banque encore meilleure;
• troisièmement : un retour sur nos activités au Canada et à l’étranger.

Donc... que devez-vous attendre de moi?

Je tiens d’abord à vous dire tout le respect et la considération que j’éprouve pour l’histoire de notre institution.

Mes liens avec la Banque Scotia sont profondément ancrés : des membres de ma famille ont occupé des postes clés à la Banque il y a de nombreuses années.

Cette histoire commune contribue à mon sentiment personnel de responsabilité à l’égard de la Banque et de ses actionnaires.

On a tendance à parler de moi comme du « nouveau » chef de la direction, mais je tiens à rappeler que j’ai passé la totalité de mes 33 ans de carrière dans divers secteurs de la Banque Scotia.

Pendant toutes ces années, j’ai eu la chance de travailler dans trois de nos quatre grands secteurs d’activité et d’exercer les fonctions de chef de la gestion du risque et de président.

Ces expériences variées m’ont valu d’innombrables occasions de rencontrer un grand nombre de nos clients, d’être témoin de l’étendue et de la variété de nos activités, et de m’imprégner de notre culture.

Elles m’ont aussi permis de constater les nombreux domaines dans lesquels nous excellons... et ceux où nous pourrions faire mieux.

Pour nous améliorer, nul besoin de changements radicaux. Globalement, nous sommes sur la bonne voie. Autrement dit, la stratégie de la Banque Scotia est solide et demeurera sensiblement la même.

Cette stratégie qui nous est propre s’appuie sur une solide combinaison d’activités au Canada et à l’étranger.

Au Canada, nous avons bien assis notre position parmi les trois grandes banques du pays – rappelons que nous étions au cinquième rang il n’y a pas si longtemps.

Quant à notre présence internationale, elle nous fournit un excellent potentiel de diversification et de croissance.

Si l’on regroupe nos activités au Canada et nos activités internationales, nous nous classons parmi les 20 plus grandes banques au monde. Et nous continuerons de consolider notre position sur ces marchés.

L’une des tâches les plus importantes de la direction consiste à répartir les capitaux propres de façon efficace, et nous avons déjà fait nos preuves à cet égard.

Les occasions ne manqueront pas de maintenir un rendement attrayant sur notre capital, ce capital que nous appliquerons judicieusement à nos activités et à notre réseau.

Certes, tout le monde attend des résultats à court terme; mais pour créer une véritable valeur pour les actionnaires sur une base durable, il faut plus qu’un trimestre.

En effet, il faut miser sur le moyen et le long terme, et c’est aussi le point de vue que partagent notre conseil d’administration et notre équipe de direction.

D’ailleurs, vous avez peut-être remarqué que nos objectifs financiers ne sont plus exprimés sur une base annuelle, mais sur le moyen terme.

Ainsi, pour maximiser la valeur pour les actionnaires, nous comptons miser notamment sur les secteurs qui ont le plus d’impact sur les résultats.

En tant que chef de la direction, l’une de mes premières responsabilités consiste à donner une impulsion solide aux secteurs où nous pouvons devenir encore meilleurs.

Donc, tout en étant convaincus que nous avons la bonne stratégie, nous reconnaissons qu’il reste des aspects que nous devons renforcer et sur lesquels nous devons concentrer nos efforts.

Au cours de la dernière année, nous avons établi trois priorités pour maximiser nos résultats à moyen terme.

C’est ce que nous appelons nos « priorités principales ».

Notre première priorité, c’est de concentrer davantage nos efforts sur nos clients.

En effet, nous avons maintenant le privilège de servir 21 millions de clients dans le monde.

Pensez-y : 21 millions de clients, c’est comme si nous servions les deux tiers de la population canadienne.

Les clients n’ont jamais autant eu l’embarras du choix en matière de services financiers. Pourtant, chacun d’eux a choisi la Banque Scotia. Si cela prouve une chose, c’est que nous faisons clairement du bon travail.

Mais la question est la suivante : que pouvons-nous faire de plus pour nos clients?

• Nous devons regarder tout ce que nous faisons à travers leurs yeux.
• Nous devons resserrer nos liens avec eux en leur offrant des solutions appropriées.
• Enfin, nous devons rendre leur expérience plus conviviale.

Mais mieux servir nos clients actuels n’est pas tout : nous entendons aussi élargir notre clientèle.

Pour ce faire, nous allons nous concentrer sur des initiatives internes. Et nous restons ouverts à la possibilité d’effectuer des acquisitions sélectives dans nos secteurs d’activité, à condition qu’elles concourent à notre stratégie et au respect de nos critères rigoureux.

Comme avec toutes nos priorités principales, il faut absolument que l’équipe de direction montre l’exemple.

Depuis que je suis devenu chef de la direction, je me suis donné pour mission de passer du temps avec nos clients et avec des clients potentiels. C’est important pour moi de les rencontrer régulièrement et fréquemment – et je continuerai de le faire.

J’apprends à chaque entretien et, en plus, j’ai l’occasion de demander au client de faire affaire avec nous.

C’est une chose que je souhaite voir tous les BanquiersScotia faire plus souvent.

Permettez-moi de vous donner un exemple.

La semaine dernière, j’ai rencontré un groupe de clients de longue date du secteur agricole. Ils aiment la Banque Scotia, ils aiment nos employés et ils apprécient le fait que nous connaissons bien leurs entreprises respectives.

Ces clients m’ont également dit que nous devions répondre plus rapidement à leurs demandes de crédit. Nous accordons une grande importance à ce genre de commentaires... Nous en tirons profit... Et je vous assure que nous allons agir.

J’aimerais maintenant aborder notre deuxième priorité, le leadership.

L’une de mes tâches les plus importantes – voire la plus importante – est de veiller à ce que la Banque dispose d’un bassin de talents étendu et diversifié.

Et pour cela, la haute direction se doit d’exercer un leadership fort.

Il est absolument essentiel que le talent soit bien diversifié. Nous avons besoin que nos dirigeants – et tous nos employés – soient le reflet de la composition de notre clientèle. C’est ce qui nous permettra de voir les choses du point de vue de nos clients.

Il y a un avantage concurrentiel énorme à employer comme nous 83 000 personnes dans le monde : nous disposons d’un bassin de talents extrêmement étendu et diversifié.

Nous devons mettre plus d’efforts à former des leaders remarquables. Nous voulons des leaders qui font preuve de discernement, qui sont axés sur les résultats et qui ont une vision à long terme. Nos leaders doivent être des modèles et incarner nos valeurs et notre culture au quotidien.

Nous investirons davantage dans le perfectionnement de notre équipe de direction et la formation de tous les employés. Par ailleurs, nous recruterons de nouveaux employés triés sur le volet.

En allant chercher du sang neuf, nous enrichirons la diversité des points de vue et de l’expérience, et ça, c’est une bonne chose.

Un exemple de mon engagement envers le perfectionnement du leadership : depuis que je suis devenu président en novembre 2012, nous avons réaffecté plus de 20 % de nos leaders à de nouvelles fonctions.

Enfin, en mettant l’accent sur le leadership, nous nous assurons que la Banque Scotia reste un endroit où il fait bon travailler.

Notre troisième priorité, c’est de revoir notre organisation de façon à servir nos clients tout en comprimant nos coûts structurels.

La Banque Scotia est connue depuis longtemps pour sa bonne gestion des dépenses, mais ce n’est pas la seule façon d’être efficients.

Nous devons exploiter davantage les outils puissants à notre disposition. Je pense à des investissements novateurs dans des technologies et à des améliorations de processus. Ceux-ci profiteront à nos clients et à nos actionnaires.

Il y a aussi de belles occasions de réaliser des gains d’efficacité grâce à un bon nombre de nos récentes acquisitions.

Et il y a encore du travail à faire pour exploiter au maximum les plateformes communes, éliminer les chevauchements et consolider des services comme l’approvisionnement, les centres de contact et les services de soutien.

En bref, la Banque doit travailler mieux et plus vite, à moindre coût.

Parlons maintenant de nos activités.

À l’assemblée annuelle, l’an dernier, j’ai passé en revue nos quatre secteurs d’activité, un à un.

Aujourd’hui, j’aimerais parler de nos activités au Canada, puis de nos activités à l’étranger. Cela reflète davantage comment nos clients nous perçoivent.

Alors, commençons par le Canada. La Banque est solidement établie ici, et nous avons un bon potentiel de croissance.

Nous sommes très forts dans plusieurs segments, comme les prêts hypothécaires et les prêts automobiles.

Tangerine est aussi un bon exemple. Le segment du libre-service bancaire est en pleine expansion et nous y occupons 40 % du marché.

Mais il y a aussi quelques segments où nous pourrions faire mieux. Les cartes de crédit en sont un bon exemple.

La Banque a toujours mis l’accent sur le crédit garanti. Du coup, nous n’avons pas pleinement exploité le potentiel des cartes de crédit.

Depuis deux ans cependant, nous avons tourné notre attention de ce côté et fait des progrès constants.

Dans un environnement où la concurrence est de plus en plus forte, les cartes de crédit permettent de mieux servir les clients – et d’en attirer de nouveaux. Elles rapportent aussi un rendement corrigé du risque intéressant.

En relativement peu de temps, la carte American Express de la Banque Scotia s’est fait remarquer dans le marché des récompenses voyages. Nous avons émis plus de 250 000cartes en 18 mois. C’est le lancement de carte de crédit le plus réussi de l’histoire de la Banque.

Et ce n’est pas tout.

Nous avons ce segment dans la mire, et vous pouvez vous attendre à une importante croissance du segment des cartes de crédit au Canada au cours des prochaines années.

Notre partenariat avec American Express est un atout majeur pour nous. Nous avons aussi un net avantage concurrentiel grâce à certains de nos réseaux uniques.

Je parle entre autres de nos réseaux indirects de courtage de prêts automobiles et de prêts hypothécaires. Avec le programme Scène et notre parrainage de la Ligue nationale de hockey, ces réseaux comptent pour la moitié des nouveaux clients au Canada.

J’aimerais maintenant aborder les activités de gestion de patrimoine et d’assurance au Canada. Nous avons fait de grands progrès à ce chapitre ces dernières années et nous allons poursuivre sur cette lancée.

Par exemple, il y a moins de 10 ans, la Banque Scotia était encore un joueur relativement mineur dans l’industrie canadienne des fonds communs de placement, avec moins de 3 %des parts de marché.

Depuis 2006, sans aucune acquisition, les Fonds Scotia ont connu le plus haut taux de croissance parmi les banques canadiennes. Notre actif sous gestion s’est accru en moyenne de 12 % annuellement.

Si l’on tient compte de l’acquisition des Fonds Dynamique, nous avons connu une expansion trois fois plus rapide que nos concurrentes canadiennes, et supérieure à quatre fois celle de l’ensemble de l’industrie.

Passons maintenant à nos activités internationales.

Avant de commencer, j’aimerais dire un mot sur le tremblement de terre qui a frappé au large du Chili la semaine dernière. Je suis soulagé de vous annoncer que tous nos employés dans la région sont sains et saufs. On n’a signalé que des perturbations mineures des activités.

Malheureusement, avec des succursales un peu partout dans le monde, ce n’est pas la première fois que nous vivons ce genre d’événement. Comme toujours, nous offrons du soutien à nos clients, nous prenons soin de nos employés et nous venons en aide aux collectivités touchées.

Comment se portent nos activités internationales?

Il arrive souvent que l’on ne mesure pas pleinement l’envergure de nos activités à l’étranger. En fait, elles comprennent les services bancaires aux particuliers et aux entreprises, la gestion de patrimoine, la gestion de trésorerie, le financement des opérations commerciales, les assurances et les solutions des marchés financiers.

Bien des gens sont étonnés d’apprendre qu’il y a presque 50 000 BanquiersScotia à l’étranger.

Nos activités internationales se concentrent autour de trois pôles géographiques : l’Amérique latine, les Antilles et l’Amérique centrale, et l’Asie.

Toutefois, comme nous prévoyons réduire notre champ d’action, notre priorité sera désormais l’Amérique latine. Nous étendrons notre présence au Pérou, en Colombie, au Mexique et au Chili.

Malgré la volatilité des derniers mois, nous remarquons que les marchés émergents ne sont pas tous égaux. Nous avons bien pesé notre décision, et nous sommes satisfaits de notre présence en Amérique latine.

Les quatre marchés ciblés ont en commun des facteurs macroéconomiques similaires et une gestion financière disciplinée.

Ils ont tous un système bancaire et réglementaire solide.

Chaque pays a aussi une classe moyenne en croissance et une population jeune, de plus en plus instruite et qui manque de services bancaires.

Avec l’essor de cette classe moyenne, il y aura une hausse des besoins de financement pour l’achat de résidences et de voitures. Les gens épargneront plus et voudront faire des placements prudents.

Un grand nombre d’entreprises canadiennes sont attirées par les facteurs économiques fondamentaux de ces pays.

J’ai fait partie de la délégation du premier ministre Stephen Harper au sommet trilatéral au Mexique. Cela m’a rappelé, encore une fois, qu’il y a actuellement près de trois mille entreprises canadiennes au Mexique.

Nous avons bien réussi à suivre nos clients canadiens qui ont pris de l’expansion dans la région.

Pour profiter pleinement de ces ouvertures, nous mettons à contribution nos forces dans les différentes régions d’Amérique latine.

Par exemple, notre filiale en Colombie, Banco Colpatria, est un leader incontesté dans le domaine des cartes de crédit. Nous avons beaucoup d’occasions de mettre à profit cette expertise dans d’autres pays.

Je pourrais aussi citer les services aux consommateurs et de microcrédit qui ont vu le jour avec nos acquisitions au Pérou. Ce segment s’étend aujourd’hui à quatre marchés de la région.

Nous avons également des occasions d’exporter l’expertise acquise dans les domaines où nous excellons au Canada.

Prenons les prêts automobiles et la gestion d’actifs – deux de nos forces, ici, au Canada – nous appliquons notre expertise à l’étranger, dans les pays où ces segments sont en pleine croissance.

Pour conclure sur les activités internationales, nous sommes confiants que ces secteurs augmenteront notre potentiel de croissance.

Enfin, ce que je veux que vous reteniez, c’est que nous sommes une banque unique, promise à un avenir des plus brillants.

Pour atteindre notre plein potentiel, nous devons adhérer à une vision à long terme... rester concentrés sur nos trois priorités principales... Et surtout, examiner nos activités à travers les yeux de nos clients.

En tant que chef de la direction, je m’engage personnellement – et au nom de toute l’équipe de direction – à faire le nécessaire pour bâtir une banque encore meilleure.

Et j’ai hâte de célébrer ces réussites à venir avec vous tous!

Merci.