Brian Porter - 9 avril 2015

Ouvrir les marchés mondiaux au secteur de l’énergie : un véritable enjeu économique pour le Canada
Créer des emplois et rendre notre économie plus concurrentielle

Allocution à la 183e assemblée annuelle des actionnaires
Brian J. Porter, Président et chef de la direction Banque Scotia

Le jeudi 9 avril 2015
Heure approximative : 9 h 50
Nombre de mots : 3124


Bonjour et bienvenue à la 183e assemblée annuelle des actionnaires de la Banque Scotia.

Pour commencer, j’aimerais saluer la présence d’un invité spécial et souhaiter la bienvenue aux membres de notre conseil d’administration.

Cedric Ritchie, un ancien chef de la direction de la Banque Scotia est présent avec nous aujourd’hui, comme le sont tous les membres de votre conseil d’administration.

J’aimerais aussi souligner le travail de trois de nos administrateurs, soit C.J. Chen, John Kerr et David Dodge, qui tirent leur révérence du conseil aujourd’hui.

Remercions-les de leur apport de longue date à la Banque Scotia.

Et bien entendu, nous sommes ravis d’accueillir nos actionnaires. Merci de vous joindre à nous ici à Ottawa et de nous suivre par la diffusion en direct.

Vous savez peut-être déjà que la Banque Scotia est solidement enracinée dans l’Est de l’Ontario depuis l’acquisition de la Bank of Ottawa, il y a près de 100 ans.

Ce matin, j’aborderai trois sujets :

  • D’abord, nous allons passer en revue les progrès que nous avons réalisés à la Banque Scotia en 2014 et discuter des résultats du premier trimestre de 2015.
  • Ensuite, je traiterai de certains des plans directeurs pour l’avenir de votre Banque, y compris notre engagement en matière de stratégies numériques.
  • Finalement, je vous ferai part de mon point de vue sur un enjeu important qui concerne non seulement la Banque Scotia et ses clients, mais aussi, sans contredit, tous les Canadiens : l’accès aux marchés mondiaux pour le secteur canadien de l’énergie.

L’année 2014 a été productive pour votre Banque…

À la dernière assemblée annuelle, j’ai dit que nous allions cibler trois points qui procureraient de la valeur à long terme pour nos actionnaires.

Plus précisément, nous avons mis en place ces trois priorités principales :

  1. 1. Mettre davantage l’accent sur nos clients.
  2. Accroître la profondeur, la diversité et l’étendue du leadership.
  3. Mieux nous organiser pour servir nos clients et réduire les coûts structurels.

Je suis heureux de vous annoncer que ces priorités ont trouvé un écho très positif dans l’ensemble de la Banque.

En fait, mettre davantage l’accent sur nos clients est devenu notre priorité absolue.

En 2014, nous avons peaufiné certains aspects de notre stratégie.

Nous avons revu une partie de notre structure pour mettre davantage le client au centre de nos activités, et nous avons renforcé notre équipe de direction.

Après mûre réflexion, nous avons également pris l’importante décision d’imputer une charge aux résultats du quatrième trimestre.

Nous sommes ainsi en meilleure position pour éliminer les redondances et ainsi accroître notre efficacité.

Par exemple, au Canada, nous exploitons la technologie afin d’offrir un meilleur service aux clients.

Parallèlement, sur le plan de nos activités internationales, nous optimisons notre réseau de succursales, qui s’est élargi grâce à de nombreuses acquisitions au cours des dernières années.

Comme vous le savez, nous avons consacré beaucoup d’efforts ces dernières années à mettre en place une plateforme de gestion du patrimoine, particulièrement ici au Canada.

Et en raison de notre position plus solide dans le secteur de la gestion de patrimoine, nous avons décidé de monétiser notre participation dans CI Financial.

Cette transaction a renforcé le ratio des actions ordinaires et assimilées de T1 et nous a permis de réinvestir dans nos principales activités.

En Amérique latine, nous visons principalement l’expansion de nos activités dans les pays de l’Alliance du Pacifique, soit le Mexique, le Pérou, la Colombie et le Chili.

Comptant plus de 210 millions de personnes, l’Alliance du Pacifique représente la sixième économie mondiale.

Nous y voyons de grandes possibilités dans le segment de la classe moyenne, qui est jeune, sous-bancarisée et en pleine expansion.

Au Chili par exemple, nous faisons l’acquisition d’une participation de 51 % des services financiers de Cencosud S.A.

Cencosud est un détaillant de premier plan en Amérique latine.

Notre partenariat avec Cencosud nous permettra d’accéder à plus de deux millions de nouveaux clients au Chili.

Au Canada, nous avons investi 500 millions de dollars dans un partenariat novateur avec les Services Financiers Canadian Tire.

Grâce à ce projet, nous collaborerons activement à de nombreuses initiatives axées sur la clientèle avec une entreprise emblématique du Canada.

Par exemple, plus de six millions de membres de notre programme de fidélisation SCÈNE peuvent maintenant accumuler des points dans près de 200 magasins Sport Chek au Canada.

Sport Chek est la deuxième bannière du commerce de détail de Canadian Tire.

Cela nous aidera à poursuivre notre percée auprès d’une jeune clientèle, un important segment du marché.

Nous sommes emballés par notre partenariat avec Canadian Tire et nous reviendrons sur le sujet dans les prochains mois.

En 2014, nous avons apporté d’importants changements à notre structure organisationnelle.

En effet, nous avons simplifié notre modèle d’exploitation afin de rendre la prise de décisions plus compatible avec les intérêts de nos clients et d’accroître notre efficacité.

Nous avons ainsi réduit la complexité de notre organisation, passant de quatre à trois secteurs d’activité.

Du côté des services aux particuliers, nous avons regroupé nos activités de gestion de patrimoine et d’assurance au sein des Services aux particuliers et des Services aux entreprises.

Et pour les services bancaires de gros, nous avons regroupé certaines activités au sein des Services bancaires et marchés mondiaux.

Cela inclut notamment les services bancaires aux entreprises en Asie, le financement du commerce et la gestion de trésorerie.

Finalement, nous avons renforcé notre équipe de direction.

Nous avons été particulièrement actifs en 2014. Nous avons promu et nommé des leaders qui feront évoluer notre culture de sorte qu’elle soit davantage axée sur les clients et le rendement.

Ces changements ont également contribué à accroître la diversité de nos équipes de direction d’aujourd’hui et de demain.

L’année 2014 a cependant connu son lot de difficultés.

La chute du prix du pétrole a assombri les résultats économiques du Canada ainsi que les perspectives de croissance du PIB.

Malgré ces difficultés, nos activités liées aux prêts hypothécaires et automobiles ont affiché d’excellents résultats.

Nos activités de carte de crédit sont en voie de connaître une expansion importante, après avoir affiché une croissance dans les deux chiffres en 2014.

Pour ce faire, nous nous sommes concentrés sur l’augmentation du nombre de clients de la Banque Scotia qui possèdent et utilisent nos cartes de crédit.

Sur le plan international, nos actifs ont connu une forte croissance.

Cependant, la croissance des bénéfices provenant des services aux particuliers et aux entreprises ne suit pas le même rythme.

En effet, des obstacles ont freiné nos résultats au cours de la dernière année, notamment :

  • une réduction de la marge d’intérêt nette au Pérou, au Mexique et au Chili provoquée par la baisse des taux d’intérêt; et
  • un ralentissement économique prolongé dans une grande partie des Antilles et de l’Amérique centrale.

Nous avons également constaté une augmentation de la volatilité des actifs et des devises de certains marchés émergents.

La bonne nouvelle, toutefois, c’est que ces obstacles sont en grande partie derrière nous. En effet, la baisse du prix du pétrole et la reprise de l’économie américaine sont avantageuses pour nos activités dans les

Antilles. Par conséquent, nous sommes en bonne voie de réaliser des bénéfices malgré les difficultés.

Étant l’une des banques les plus internationales au monde, nous savons que les marchés émergents ne sont pas tous égaux.

Mais nous sommes à l’aise avec nos choix et nous demeurons confiants d’avoir priorisé les bons marchés pour nos activités.

Nous avons réalisé d’excellents progrès en 2014, tant au Canada qu’à l’international.

Et nous avons pris d’importantes mesures en vue d’améliorer nos activités, qui nous positionneront pour assurer notre croissance à moyen et à long terme.

Maintenant, avant de nous pencher sur nos perspectives d’avenir, je vais brièvement passer en revue nos résultats du premier trimestre de 2015.

Les solides résultats de notre premier trimestre témoignent de l’équilibre de notre portefeuille, sur les plans géographique et opérationnel :

  • Le bénéfice net a atteint 1,7 milliard de dollars, tandis que le bénéfice par action a augmenté de 2 % au cours de la dernière année pour atteindre 1,35 $ par action
  • .
  • Nos revenus bruts ont connu une solide croissance de 4 %.
  • Les capitaux propres ont affiché un rendement de 14,2 %, et le ratio des actions ordinaires et assimilées de T1 s’est distingué dans le secteur, à 10,3 %.
  • Notre situation de capital et la croissance de nos bénéfices nous ont permis d’augmenter notre dividende trimestriel à 0,68 $ par action, soit une hausse de 0,02 $.

Bref, malgré la conjoncture parfois défavorable des marchés, notre modèle d’affaires diversifié nous permet de continuer de générer des revenus durables.

Passons maintenant au deuxième point du programme…

Je vais vous donner un aperçu de nos plans visant à transformer la Banque et à la rendre encore meilleure.

Notre priorité absolue est de mettre davantage l’accent sur le client.

Mais avec la concurrence féroce de notre époque, toutes les entreprises cherchent à faire de même.

Nous ne ménageons donc aucun effort pour que le client puisse accéder à toute la gamme des services de la Banque Scotia comme bon lui semble : en succursale, en ligne, et au moyen de son téléphone intelligent ou de sa tablette – une tendance qui s’affirme de plus en plus.

L’un des moyens les plus importants pour centrer davantage nos activités sur le client, c’est d’adhérer à une approche numérique des services bancaires.

Par approche numérique, j’entends le recours à des technologies novatrices pour améliorer l’interface client et revoir nos processus afin de réduire nos coûts structurels.

Ces deux éléments sont essentiels à notre réussite à long terme.

Le rythme du changement et de l’innovation s’accélère rapidement. En voici quelques exemples.

  • Tant nos concurrents traditionnels que non traditionnels utilisent la technologie pour améliorer de façon spectaculaire la prestation de leurs services financiers.
  • À l’échelle mondiale, l’utilisation mobile du Web a pratiquement doublé en un an. En Amérique latine, une région clé pour la Banque, l’utilisation des appareils mobiles a triplé.
  • Malgré une croissance rapide, les téléphones intelligents ne représentent encore que le tiers des téléphones mobiles dans le monde. Nous nous attendons à une arrivée massive de clients qui voudront utiliser leurs téléphones intelligents pour réaliser des transactions bancaires.

La Banque prend des mesures importantes pour s’adapter à ces changements.

Nous développons nos capacités afin d’être à l’affût et en mesure de réagir rapidement, particulièrement en ce qui a trait à la conception de produits mobiles.

L’un de nos principaux avantages sur la concurrence, c’est Tangerine, qui est déjà la principale banque numérique au Canada.

Les clients de Tangerine bénéficient de plusieurs innovations technologiques, comme les services bancaires vocaux, l’authentification par empreinte digitale et l’adhésion sans papier.

Les clients peuvent accéder à toutes ces fonctions sur leur téléphone intelligent par l’entremise de l’application mobile de Tangerine.

Nous travaillons également en étroite collaboration avec nos collègues de Tangerine en vue d’offrir d’autres caractéristiques novatrices qui seront utiles à tous les clients de la Banque Scotia.

Un autre exemple se trouve du côté de nos activités internationales, où nous mettons en place un nouvel outil de vente numérique.

Une application novatrice pour tablette permet à notre effectif de vente mobile d’améliorer l’expérience client et de réduire considérablement le temps consacré à l’adhésion des nouveaux clients.

Ici au Canada, les clients des Services bancaires mobiles de la Banque Scotia ont désormais accès à davantage de services pour gérer leurs cartes de crédit.

En effet, ils peuvent demander l’augmentation de leur limite de crédit, rehausser la protection de leurs cartes pendant leurs voyages, et recevoir des avis immédiats en cas d’utilisation de leurs cartes.

Bref, l’équipe de direction de la Banque est déterminée à mettre de l’avant des solutions numériques pour améliorer l’expérience client et réduire les coûts.

Sur ces deux plans, nous continuons de faire des progrès.

Avant de conclure sur l’approche numérique, j’aimerais souligner que la confiance demeure un élément crucial dans le domaine des services financiers.

Forte de son histoire de 183 ans, la Banque Scotia sert fièrement plus de 21 millions de clients aujourd’hui.

Manifestement, nous sommes un partenaire fiable et de confiance.

La confiance, la sécurité et notre fiabilité éprouvée demeurent des avantages indéniables pour la Banque, dans un secteur en constante évolution.

Nous ne nous reposons pas sur nos lauriers cependant.

Je suis convaincu que notre engagement envers les solutions numériques nous permettra de consolider nos relations avec nos clients actuels et nous aidera à attirer de nouveaux clients.

J’aimerais maintenant aborder mon troisième point.

Ottawa me fournit une excellente toile de fond pour parler – en tant que chef d’entreprise, mais aussi en tant que Canadien – d’une question d’importance nationale : l’accès aux marchés mondiaux pour le secteur canadien de l’énergie.

La Banque joue depuis longtemps un rôle de conseiller et de prêteur dans le secteur de l’énergie, ici au Canada et à l’étranger.

L’expérience de la Banque Scotia avec les producteurs, les raffineurs, les sociétés de pipeline et les sociétés de services nous donne un point de vue éclairé.

Le Canada est considéré comme une « superpuissance » en matière d’énergie.

En ce qui concerne son potentiel, je suis entièrement d’accord.

En effet, le Canada est le cinquième producteur mondial de pétrole brut et de gaz naturel.

Malgré tout ce potentiel, les entreprises du secteur au Canada ne bénéficient toujours pas d’un accès adéquat aux régions côtières pour expédier cette ressource de par le monde.

Par conséquent, la presque totalité de nos exportations de pétrole et de gaz naturel vont dans un seul marché, les États-Unis.

Et ce pays atteindra rapidement l’autonomie énergétique.

L’incapacité du Canada à exporter efficacement des quantités appréciables de produits énergétiques constitue une grande contrainte pour l’un des plus importants pays producteurs.

La bonne nouvelle, c’est que la solution au problème est entre nos mains.

Mais il faudra de la détermination et du leadership pour la mettre en place.

Les autres pays exportateurs développent rapidement leurs infrastructures et leurs capacités d’exportation.

Ici au Canada, notre incapacité à accéder aux marchés mondiaux limite les prix de nos exportations énergétiques et la croissance économique de tout le pays.

Si nous n’avons pas de ports et de pipelines pour transporter nos produits énergétiques à l’international, les pays importateurs s’approvisionneront ailleurs.

Le manque d’infrastructures adéquates dans le secteur de l’énergie se traduit par des coûts de renonciation importants. En effet, nous risquons de voir des investisseurs placer leurs capitaux sur d’autres marchés, qui profiteront alors de la création d’emplois et de la croissance économique qui en découlent.

Ces lacunes de nos infrastructures auront des conséquences à long terme pour notre économie et tous les Canadiens.

Les redevances et les recettes fiscales attribuables au secteur de l’énergie subiront des effets négatifs, quel que soit le prix des produits de base.

Cette diminution des revenus limitera la capacité des gouvernements fédéral et provinciaux à investir dans des secteurs importants comme l’éducation et la santé.

Pour combler ces lacunes en matière d’infrastructures, nous devons élaborer des projets responsables, en respectant notre environnement et nos collectivités.

Ces projets changeront la donne pour beaucoup de régions au pays, et pas seulement dans les champs de pétrole.

Prenons par exemple le projet Oléoduc Énergie Est de TransCanada.

Une étude indépendante a révélé que ce projet augmenterait le PIB du Canada d’environ 35 milliards de dollars.

La conception, la construction et l’exploitation de l’oléoduc généreraient des dizaines de milliers d’emplois...

De bons emplois bien rémunérés, au moment même où ce type de création d’emplois serait grandement bénéfique pour l’économie nationale.

Ces retombées économiques et ces nouveaux emplois s’étendraient du Nouveau-Brunswick à l’Alberta.

D’après cette étude, on estime que c’est ici même, en Ontario, que la plus grande proportion des emplois – près de 40 % – serait créée.

Il faut aussi noter que beaucoup des projets actuellement envisagés – y compris l’oléoduc Northern Gateway et les installations de gaz naturel liquéfié, sur la côte ouest – présentent des occasions importantes pour les communautés autochtones du pays.

Dans le cadre de mon travail à la Banque, j’ai la chance de voyager partout dans le monde.

Dans mes entretiens avec les chefs d’entreprise, les représentants du gouvernement et nos hommes et femmes politiques, ce manque d’infrastructures au Canada dans le secteur de l’énergie est une question souvent abordée.

Il est évident que notre incapacité à transporter notre énergie sur les marchés mondiaux nuit à notre économie.

Elle nuit aussi à l’image de notre pays et aux perspectives économiques de tous les Canadiens.

Ce n’est plus le moment des querelles interprovinciales et de l’indécision politique.

L’accès aux marchés mondiaux pour le secteur canadien de l’énergie doit être un objectif que nous devons tous nous efforcer de réaliser.

Les leaders doivent faire front commun.

Tout au long de notre histoire, nous avons su faire preuve de leadership lorsque le Canada faisait face à des défis d’importance nationale.

Chaque fois, qu’il s’agisse de construire notre chemin de fer national, d’assurer l’unité du pays ou de négocier des accords historiques d’échanges commerciaux, nos leaders ont su trouver le moyen de surmonter les obstacles qui auraient ralenti notre développement.

J’invite donc les chefs du gouvernement, des entreprises et des collectivités à faire de même aujourd’hui.

Nous devons faire de cet accès aux marchés mondiaux un objectif national et ensuite, une réalité.

J’aimerais terminer en mettant de l’avant un aspect qui transparaît dans tous les sujets que nous avons abordés aujourd’hui.

Pour bâtir une banque encore meilleure à long terme, nous prenons plusieurs mesures importantes.

Nous avons, de façon marquée :

  • fait de l’accent sur le client notre priorité absolue;
  • concentré nos efforts internationaux sur l’Alliance du Pacifique; et
  • adopté les technologies numériques afin de rehausser l’expérience client et de réduire nos coûts structurels.

Aujourd’hui, j’ai aussi plaidé pour que le secteur canadien de l’énergie ait accès aux marchés mondiaux.

Je suis persuadé qu’un meilleur accès aux marchés mondiaux créera des avantages à long terme pour le Canada, nos marchés internationaux et la Banque Scotia elle-même.

Notre Banque a une longue et riche histoire.

Depuis 1832, la Banque Scotia sait rebondir et s’adapter aux changements.

Ces qualités continueront de bien nous servir.

Ce sont plus de 86 000 BanquiersScotia qui ont à cœur le bien-être à long terme de leurs clients, de leurs communautés et de leurs collègues.

Notre équipe est prête à relever les défis qui se présenteront.

C’est un privilège de servir notre clientèle en croissance, qui compte plus de 21 millions de clients – et nous prenons ce privilège très au sérieux.

Merci beaucoup!