Richard E. Waugh - 5 septembre 2013

Allocution de Richard E. Waugh
Chef de la direction
Banque Scotia

Discours pour l'Empire Club
L’avenir des services financiers :
trouver un équilibre porteur de stabilité et de croissance économique

Le 5 septembre 2013

« L’économie est encore fragile et peu apte à encaisser de nouveaux coups. Le secteur privé, et j’inclus les banques, doit faire partie de la solution. »


Seul le texte prononcé fait foi

 

Quand on m’a demandé de prendre la parole aujourd’hui, c’était initialement pour que je vous parle de ma carrière et de mon expérience comme chef de la direction.

Cela fait 43 ans que je suis dans le milieu – pour le meilleur et pour le pire –, et j’ai traversé plusieurs périodes de crise, nationales et internationales.

Si je me lance dans un compte-rendu complet, nous risquons de prendre racine ici, et je risque d’endormir la majeure partie de mon auditoire! Alors par souci de brièveté – et pour votre propre bien –, je vais plutôt aborder un sujet d’importance qui me tient particulièrement à cœur.

Ça fera bientôt six ans que la crise financière a commencé, et cinq ans depuis la faillite de Lehman Brothers, d’AIG, de Bear Stearns et d’autres.

Pour quelqu’un du milieu bancaire, la faillite de Lehman est un événement marquant. Je me souviendrai toujours du moment où je l’ai appris, en plein voyage en Asie. J’ai tout de suite pris l’avion pour le Canada.

Malgré sa cote A, nous surveillions de près Lehman depuis que Bear Stearns avait eu des difficultés, et nous avions considérablement réduit notre exposition et ramené à zéro le risque de crédit.

Ça ne nous a pas empêchés d’essuyer des pertes directes des suites de sa faillite, comme beaucoup d’autres institutions financières. Heureusement, ces pertes n’étaient pas trop grosses, et nous avons fait cette année-là plus de 3 milliards de dollars de profit, avec un rendement des capitaux propres supérieur à 16 %.

Lehman a été l’artisan de sa chute, mais la situation a empiré du fait que personne ne savait réellement comment régler la faillite d’une banque complexe.

Les répercussions étaient colossales, et pas seulement sur le plan des coûts directs. Le pire, c’était les coûts indirects et à long terme pour le secteur financier et l’économie mondiale.

Encore aujourd’hui, les autorités de réglementation, les responsables des politiques et le secteur financier travaillent à réparer les dégâts et à réformer le système.

J’ai déjà parlé à de nombreuses reprises, en public comme en privé, des effets négatifs indirects de la réglementation sur le secteur bancaire, les marchés des capitaux et la croissance économique mondiale, mais je me permets d’insister.

L’acharnement ces derniers temps des autorités de réglementation un peu partout dans le monde sur les ratios de levier financier me fait dire que nous n’avons pas encore trouvé de solution équilibrée.

Ce dont je veux vraiment vous parler aujourd’hui, c’est :

  • de l’effet transformateur de la réglementation sur le secteur financier et, par extension, la croissance économique mondiale;
  • de la nécessité pour nous de trouver ensemble l’équilibre entre les réserves de capitaux, la qualité des actifs, les liquidités, la culture de risque et la gestion;
  • de l’importance absolue d’instaurer une solide culture du risque fondée sur les valeurs, la responsabilité et des motivations appropriées, si nous voulons prendre de bonnes décisions et assurer la stabilité de nos banques.

Les banques jouent un rôle fondamental dans l’économie. Vous nous confiez votre argent.

Nous le réinjectons dans le système sous forme de financement, en le mettant au service des investissements commerciaux, de l’innovation et de la création d’emplois.

Ce fonctionnement suppose la bonne gestion des capitaux, des liquidités et du risque, et j’insiste ici sur le mot « gestion ».

Ce processus est à la base même de tout marché fonctionnel.

Et il faut impérativement que le système soit considéré comme sûr et efficace pour qu’il y ait croissance.

Durant la crise financière, cette confiance a été brisée.

On a réagi en modifiant et en renforçant considérablement la réglementation, surtout concernant les réserves de capitaux et les ratios de levier financier.

Le hic, c’est que les capitaux et les ratios ne constituent qu’une face de la médaille; ils ne règlent qu’une partie du problème.

Je suis depuis quelques années le vice-président du conseil de l’Institute of International Finance, l’IIF. C’est la seule association internationale d’institutions financières, et elle compte presque 500 membres.

Tôt durant la crise, l’IIF a pris conscience que les pratiques de gestion du risque des banques étaient fortement à blâmer dans cette débâcle.

Elle a donc mis en place un programme de recherche pour définir et promouvoir des pratiques saines, et suivre leur mise en œuvre. La recherche devait couvrir la gestion du risque, la rémunération, les liquidités, la responsabilité et la transparence.

J’étais moi-même président du comité sur la gouvernance et les pratiques du secteur, qui est responsable de la collecte et de la publication des réponses du secteur.

Notre position était claire : l’amélioration des pratiques de gestion du risque des banques est au moins aussi importante que le renforcement de la réglementation pour l’atteinte d’une meilleure stabilité financière.

Se concentrer uniquement sur les réserves et les ratios de levier peut avoir des conséquences néfastes. C’est comme essayer d’améliorer la sécurité routière en exigeant que les coussins gonflables soient plus gros, et qu’il y en ait plus, sans tenir compte des décisions du conducteur.

On se retrouve avec une auto bourrée de coussins, si bien qu’il n’y a plus de place pour les passagers et que le conducteur ne voit rien.

L’auto ne peut plus remplir son rôle correctement, et on n’a rien fait en réalité pour prévenir les collisions, parce qu’un coussin gonflable se déploie seulement après l’impact.

Même chose pour les ratios de levier et l’excès de confiance dans les réserves.

Les autorités imposent l’accumulation d’un certain capital sans avoir fait d’étude rétrospective sur le niveau de risque des actifs détenus par les banques. Et pourtant, c’est la qualité des actifs qui a le plus d’incidence sur la stabilité d’une banque!

Les ratios de levier et les règles originelles sur les capitaux fondées sur les accords de Bâle ne font aucune distinction entre un prêt résidentiel garanti par l’État et une caution hypothécaire à risque.

Ce genre de réglementation encourage à cumuler les actifs risqués pour obtenir un meilleur rendement sur le capital, exactement le genre de comportement qui a mené à la crise financière et à la ruine de Lehman Brothers.

Alors, qu’est-ce qui se passe quand on se fie trop aux réserves de capital et aux ratios de levier?

À mon avis, on est sûr de voir des conséquences directes sur la croissance économique, ce qui tomberait particulièrement mal en ce moment.

Les autorités de réglementation, les responsables des politiques, les économistes et le secteur ne s’entendent pas sur le moyen de stabiliser le système financier tout en stimulant la croissance économique.

Les prévisions économiques liées à la réglementation varient, mais toutes les études indiquent qu’il y aura bel et bien des répercussions, ce qui n’empêche pas les autorités de réglementation et certains décideurs d’affirmer que le jeu en vaut la chandelle.

En fait, le G20 a reconnu l’importance de cet enjeu et étudie actuellement les effets de la réglementation financière sur l’offre de capitaux de placement à long terme.

Il faut que cette étude et ce débat se poursuivent. Évidemment, nous ne voulons pas d’une autre crise mondiale, mais nous voulons voir la reprise de la croissance économique et de la création d’emplois.

La croissance est directement affectée quand on met trop l’accent sur les réserves de capital et les ratios de levier, et j’ai un exemple pour vous.

D’après une étude de l’IIF, la réglementation serait en train de bouleverser les choses, et ce, beaucoup plus que n’importe quelle autre force dans le secteur bancaire.

  • La hausse des exigences en capitaux et en liquidités a conduit 44 % des banques à délaisser certaines activités, et même à se retirer de certains marchés et pays.

En fait, ce recul a été profitable pour la Banque Scotia, qui a pu faire l’acquisition d’E*TRADE Canada, de Patrimoine Dundee, d’ING DIRECT et de plusieurs banques étrangères pendant que d’autres banques fermaient leurs portes.

Et à mon avis, ça ne fait que commencer.

J’ai encore deux autres exemples pour vous.

Le mois dernier, Barclays et la Deutsche Bank ont annoncé la prise de mesures radicales pour constituer un capital de réserve conforme aux nouvelles exigences.

Dans le cas de Barclays, ces mesures consistent à :

  • émettre des actions ordinaires qui dilueront la valeur pour les actionnaires de près de 10 milliards de dollars;
  • et à retrancher un bon 100 milliards de dollars en prêts.

L’économie du Royaume-Uni a eu de la peine à se remettre de sa deuxième récession en cinq ans, ce qui a de quoi inquiéter le gouverneur de la Banque d’Angleterre, Mark Carney, mais ses mesures compliquent encore plus la donne.

De son côté, la Deutsche Bank prévoit couper presque 350 milliards de dollars de prêts, soit à peu près la production économique du Danemark.

C’est autant de prêts qui auraient pu – directement ou indirectement – aider à stimuler les investissements commerciaux et la création d’emplois.

Il va de soi que les entreprises et les entrepreneurs ont plus de difficulté à obtenir des prêts.

  • Des milliers d’emplois hautement spécialisés et bien rémunérés ont été abolis.
  • Les centres urbains sont affaiblis par l’abolition de postes recherchés dans les sièges sociaux et de postes de soutien dans les TI et les services professionnels.
  • Les banques se retirent de certains pays alors que les entreprises auraient besoin de faire affaire avec des banques internationales pour faciliter les échanges.
  • Et tout cela nuit aux actionnaires. Les actions bancaires comptent parmi les plus répandues, et leur rendement touche des millions de gens, du petit épargnant au participant de gros régime de retraite.

Ce qui arrive au Royaume-Uni, en Allemagne et aux États-Unis a du poids ici aussi, et pas juste parce que le ralentissement économique à l’étranger est synonyme de baisse des commandes, mais aussi parce que les banques étrangères prêtent à des entreprises de chez nous. Nous sommes tous touchés.

L’essor des services bancaires transfrontaliers a facilité l’avancée de la mondialisation des dernières décennies.

Il a joué un rôle dans l’augmentation du niveau de vie et a mené au développement des marchés émergents – et de la classe moyenne de ces pays –, les mêmes marchés qui dynamisent aujourd'hui la croissance mondiale.

Maintenant que les banques décident de se retirer de certains pays, les entreprises et les particuliers peuvent s’attendre à une réduction des choix et de la concurrence, à une raréfaction des liquidités et à une hausse des frais de financement.

Alors, comment faire pour atteindre un équilibre qui assurera notre croissance économique?

À ma connaissance, la meilleure garantie qu’une banque puisse avoir en temps de crise est sa rentabilité et le rendement de ses capitaux propres, qui dépend lui-même de la qualité et de la gestion des actifs.

C’est aussi extrêmement important d’être bien capitalisé pour inspirer confiance. Je peux vous assurer d’expérience qu’on gagne énormément à atteindre l’équilibre.

Avant la crise, la Banque Scotia affichait un ratio de capital dans la limite supérieure du pilier I selon les normes Bâle II, soit beaucoup plus que ce qui était exigé.

Il était tellement haut que certains analystes nous critiquaient en disant que nous aurions dû racheter des actions ou annoncer une distribution spéciale de dividendes.

Mais c’est grâce à ces réserves et à un rendement sur les capitaux propres de près de 20 % que la Banque Scotia a pu se passer d’émettre des actions pendant la crise, et même déployer les capitaux nécessaires pour effectuer plusieurs acquisitions stratégiques. Elle est la seule banque canadienne à avoir réussi ce coup.

En fait, depuis le début de la crise, nous avons fait environ 40 acquisitions, pour un total de plus de 13 milliards de dollars, tout en augmentant les prêts aux clients et les dividendes aux actionnaires.

Revenons au cas de Lehman. Les réserves de capital calculées en divisant l’actif total par les capitaux propres, soit le ratio de levier, avaient l’air largement suffisantes.

Mais les éléments d’actif étaient très risqués, tellement que la Banque n’a pas pu les liquider, les proposer comme garanties sur le marché ou obtenir en échange des liquidités de la banque centrale.

Ce n’étaient pas les réserves de capital définies par les autorités de réglementation qui étaient en cause; c’était le manque de liquidités.

Voilà pourquoi je m’inquiète en voyant les décideurs un peu partout dans le monde mettre l’accent sur les ratios de levier. Cette tendance est préoccupante parce qu’il n’y a pas consensus sur le ratio approprié, et parce que le ratio ne tient pas compte du risque.

Je comprends que les autorités de réglementation éprouvent le besoin de trouver un nouvel instrument. Elles s’accommodent mal du fait qu’avec les normes Bâle III, chaque banque a une façon différente d’évaluer le risque d’un actif.

Il faudra faire preuve de doigté pour éviter que ces nouvelles mesures – qui ne datent pourtant pas d’hier – nous fassent perdre la mesure du risque des actifs et gâchent les efforts de transparence simplement parce que chaque État fixe son propre ratio et parce que les directions peuvent évaluer les choses différemment.

Ce n’est pas aussi complexe que ça en a l’air. En gros, nous avons besoin de capitaux pour rassurer et mettre en confiance, mais c’est la qualité des actifs qui fait qu’une banque est rentable et qui lui évite d’avoir à puiser dans ses réserves.

Voilà pourquoi il est si important pour chaque organisation d’avoir une culture du risque bien établie et une solide expertise en gestion du risque.

Si les autorités de réglementation et les responsables des politiques passaient plus de temps à collaborer avec le secteur sur ces plans plutôt qu’à alourdir et à fragmenter le cadre réglementaire, je pense que nous serions beaucoup plus à même d’éviter les crises.

Nous avons tous le même but : améliorer l’avenir de nos enfants, de notre pays et de notre économie.

Les banques doivent prendre certains risques pour que l’économie soit stimulée.

C’est la gestion de ce risque qui est déterminante.

Ceux qui maîtrisent la gestion du risque prospèrent; les autres en arrachent.

Alors quel est le secret?

La gestion du risque regroupe toutes les activités qui font qu’une institution financière est dirigée de façon sûre et viable.

L’un des gros mandats à ce chapitre, c’est l’établissement d’une solide culture du risque où c’est la direction qui donne le ton et qui transmet sa vision à toute l’organisation.

Nous devons récompenser de façon appropriée les comportements recherchés.

Il nous faut des employés bien spéciaux : un personnel compétent, axé sur le client, doté de valeurs personnelles et sociales bien enracinées.

Il faut nous concentrer sur notre conduite et notre façon d’appliquer les politiques et les processus en place.

De nos jours, toutes les grosses institutions financières ont des modèles de risque complexes et un cadre de gestion du risque. Mais comme nous l’avons vu, elles ne sont pas toutes habiles pour gérer le risque ou utiliser les outils offerts par ces modèles.

Et c’est parce que le côté humain, la culture de l’organisation, nos valeurs et notre connaissance du client jouent un rôle essentiel. L’efficacité des outils dépend de ceux qui les utilisent.

C’est un art que d’accorder des prêts et d’investir, pas une science ou un procédé informatique. Si c’était le cas, nous n’aurions jamais de pertes sur nos créances ou nos placements. Et nous serions tous plus riches que nous pouvons l’imaginer!

Quand j’assiste à une rencontre avec des homologues d’ailleurs dans le monde, je prends souvent la peine de me rappeler – et de leur rappeler – quelle chance j’ai de compter parmi les rares chefs de direction à avoir été directeur de succursale ou agent de crédit.

Je sais ce que c’est d’avoir un client en face de moi et de devoir évaluer s’il va vraiment rembourser son prêt, indépendamment de son emploi, des garanties ou de ses beaux yeux.

C’est là que les valeurs et le jugement entrent en jeu. Les décisions les plus dures à prendre sont rarement noires ou blanches : elles sont grises habituellement, et nous nous fions à notre formation, à nos valeurs et à notre culture pour arriver à la bonne décision.

Alors, est-ce que le secteur financier progresse sur ce plan?

L’IIF sonde régulièrement des institutions financières de partout dans le monde pour dresser un portrait du secteur.

Les résultats de cette année indiquent qu’un peu partout, les banques continuent de mettre davantage l’accent sur la culture du risque et la gestion des risques, et leur importance pour la stabilité du système financier.

Les chefs de la gestion du risque relèvent maintenant des chefs de la direction et peuvent en appeler directement au conseil.

Je me permets de souligner en passant que c’est une chose que la plupart des banques canadiennes ont toujours faite, et j’ajouterai que depuis des dizaines d’années, nous enregistrons toujours moins de pertes sur créances et sur placements que nos concurrentes étrangères.

Alors, est-ce que les autorités de réglementation et les responsables des politiques peuvent réellement travailler avec le secteur sur la question de la culture, des valeurs et du leadership?

En bref, oui, mais je suis vraiment d’avis que cette collaboration doit s’exprimer par de l’encadrement et de la supervision, et non des règles.

En somme, le commerce, la mondialisation et la réglementation sont tous en train de bouleverser les services financiers et d’autres secteurs, à commencer par les marchés des capitaux et l’économie mondiale.

L’économie est encore fragile et peu apte à encaisser de nouveaux coups.

Le secteur privé, et j’inclus les banques, doit faire partie de la solution.

Ces défis sont complexes, c’est pourquoi les autorités de réglementation, les responsables des politiques, le secteur financier et les autres parties intéressées doivent travailler de concert pour trouver la juste mesure entre réserves de capitaux, qualité des actifs, liquidités et culture du risque.

Nous avons besoin de principes qui nous encadrent, pas de règles et de ratios qui nous étranglent et n’ont pas le pouvoir d’empêcher une autre crise.

Il nous faut trouver l’équilibre entre deux mandats : protéger l’épargne, et nous acquitter de notre rôle de bailleur de fonds et de moteur de croissance.

Si Toronto est une métropole aussi prospère aujourd’hui, c’est en partie parce qu’on y trouve des banques bien gérées qui ont assuré leur rentabilité en adoptant une formule équilibrée qui allie réserves, gestion des risques et valeurs.

Et avant tout, elles ont su conserver la confiance de leurs clients et de leurs actionnaires.

Au bout du compte, l’important, c’est l’équilibre. La prospérité future du Canada dépend de cette capacité à collaborer et à trouver l’équilibre qui fait notre marque de commerce.

Merci!