Rick Waugh - 8 avril 2010

Allocution de Richard E. Waugh
Président et chef de la direction
de la Banque Scotia

Prononcée à l'occasion de l'Assemblée annuelle
des actionnaires de la Banque Scotia
à St-John's (Terre-Neuve-et-Labrador)

Le 8 avril 2010


Seul le texte prononcé fait foi.

Mesdames et Messieurs, bonjour. Je suis ravi de tenir cette Assemblée générale annuelle de la Banque Scotia à Terre-Neuve-et-Labrador, pour la toute première fois.

La Banque Scotia s'inscrit fièrement dans l'histoire de Terre-Neuve depuis 1894, ce qui en fait la plus ancienne banque en activité de la province. Elle est arrivée dans des circonstances difficiles, à la suite d'une crise bancaire qui a causé la faillite des deux banques privées implantées sur l'île.

Sans perdre de temps, deux jeunes employés de la Banque Scotia, un inspecteur (Daniel Waters) et un adjoint (J.A.McLeod) sont partis à bord du SS Barcelona en direction de St. John's où ils ont débarqué et ouvert un bureau à peine deux jours plus tard (le 15 décembre) et, fidèles aux bonnes vieilles habitudes de la Banque Scotia, avant nos concurrents!

Ils ont rapidement établi un bureau central provisoire, dans des locaux appartenant à société de bateaux à vapeur. Mais il n'a pas fallu longtemps à la Banque pour ouvrir sa première succursale permanente non loin d'ici, au coin de Water Street et McBride's Hill.

Depuis plus d'un siècle, la Banque Scotia a le plaisir d'offrir ses services aux clients d'ici, de partager leur riche culture et d'être à leurs côtés en période de vaches grasses, aussi bien que de vaches maigres. Ses clients en sont visiblement satisfaits, puisqu'ils ont fait de la Banque Scotia la banque dominante de l'île, selon le nombre de clients.

Je suis très heureux d'avoir cette chance de converser avec vous aujourd'hui. Comme je l'ai mentionné, c'est la première fois que nous organisons l'Assemblée générale ici. Il était plus que temps.

Les résultats enregistrés par la Banque Scotia en 2009 témoignent de sa force et de sa stabilité, inébranlables malgré la conjoncture économique difficile qui a régné tout au long de l'année.

La Banque Scotia s'est bien comportée au cours de cette période éprouvante. Elle a réussi à atteindre, voire dépasser, tous ses objectifs, et dégagé des bénéfices records dans chacun de ses trois secteurs d'activité.

Elle a maintenu une rentabilité d'un niveau et d'une constance exceptionnels parmi les banques du Canada, et de la planète, d'ailleurs; elle s'est classée en tête du peloton de ses concurrentes, en dégageant le meilleur rendement des capitaux propres.

La Banque a conservé son excellente capitalisation et sa réputation quant au paiement de dividendes élevés. Elle est l'une des deux seules banques canadiennes à avoir relevé ses dividendes en 2009, tout en poursuivant ses investissements au sein de l'entreprise et par voie d'acquisitions, pour favoriser son expansion future.

J'aimerais tout d'abord remercier chacun des employés de la Banque, au Canada et à l'étranger, d'avoir contribué à notre réussite.

La crise que nous avons connue étant de nature bancaire, nos clients étaient préoccupés et inquiets, et c'est vous qui étiez sur le terrain pour les rassurer et répondre à leurs questions.

Fidèles aux habitudes des employés de la Banque Scotia, vous avez joint vos forces et vous vous êtes entraidés dans des circonstances extrêmes. Vous avez assumé vos fonctions et soutenu votre collectivité avec enthousiasme et vous avez fait votre possible pour satisfaire nos clients tout au long de cette période difficile.

Vu la cohésion de notre équipe, notamment face à l'adversité, je suis convaincu que la Banque Scotia continuera à croître et réussir, même si les défis n'ont pas disparu de la scène économique mondiale.

À l'aube de la contraction, nous étions dans une position plus solide que bon nombre de nos concurrents; en émergeant de cette épreuve, nous nous trouvons dans une position encore meilleure.

La Banque Scotia adhère à un modèle international consistant à s'appuyer sur un marché intérieur solide, avec créneaux d'expertise internationale et services locaux aux particuliers et de gros dans 50 pays. Mais nous sommes fiers de nos fondements canadiens. Le Canada est notre assise, et elle a fortement contribué à notre succès.

La performance de notre pays pendant la crise financière et notre stabilité relative dans le sillage de la récession mondiale ont attiré les regards du monde entier sur le Canada et la Banque.

Le Canada n'a certes pas été à l'abri de la récession. De nombreuses personnes ont perdu leur emploi, ici à Terre-Neuve et dans tout le pays, et la situation reste difficile.

Mais nous avons résisté mieux que d'autres et nous renouons avec la croissance. Notre économie crée à nouveau des emplois. Notre monnaie et nos banques sont robustes; et nous comptons parmi les pays de prédilection des investisseurs mondiaux.

La marque du Canada nous représente, nous, nos valeurs, et l'impression que nous donnons au reste du monde.

La «marque canadienne» n'a jamais été aussi forte qu'aujourd'hui sur la scène mondiale. C'est un avantage considérable que n'ont pas les autres pays.

Aujourd'hui, j'aimerais aborder la raison pour laquelle il est vital que nous tirions parti de la vigueur de notre marque et voir pourquoi, autrement, non seulement nous perdons une occasion, mais nous gaspillons aussi une possibilité qui ne se présente peut-être qu'une fois tous les cent ans d'orienter notre prospérité future.

D'autre part, nous ne devons pas sous-estimer la nécessité de faire face à la concurrence sur un pied d'égalité.

Il est temps que nos dirigeants politiques, nos décideurs et nos chefs d'entreprise, ainsi que chacun d'entre nous au Canada saisissent les occasions qui se présentent à nous.

Pour commencer, le Canada doit prendre conscience de ses forces, ne pas les diluer, avoir confiance en elles et les exploiter! Nous devons utiliser nos forces pour avancer vers la réussite dans l'économie mondiale de demain.

Notre économie est robuste et diversifiée, et parmi les plus performantes dans les secteurs de l'exploitation minière, de l'énergie, des sciences et des technologies et des services financiers.

Nous jouissons d'une main d'oeuvre diversifiée et très instruite, d'un vaste territoire, d'eau en abondance et de quantité de ressources naturelles.

Nous bénéficions en outre de gouvernements démocratiques solides, qui gèrent les finances publiques avec rigueur, et nous nous comparons favorablement aux autres membres du G-7 à de nombreux égards importants, notamment au chapitre de la croissance du PIB et du ratio de la dette au PIB.

Pour couronner le tout, nous jouissons de droits et de libertés qui font l'envie du monde et d'une «société civile» robuste, une société qui tente de répondre aux besoins de tous ses membres de façon juste et équitable. C'est pour cela que, conscients de tout ce qu'ils ont reçu, tant de Canadiens sont déterminés à donner à leur collectivité.

Nous accomplissons certaines choses très importantes avec brio. Ce sont des atouts formidables que nous devons cultiver, sur lesquels nous devons miser et que nous devons déployer dans le monde entier.

Fort de ces atouts, le Canada est capable de créer des centres d'excellence mondiaux susceptibles de servir de plateformes à l'innovation, d'attirer des capitaux, du personnel doué de talents, des sièges sociaux et des emplois. Tous ces éléments sont favorables à l'ensemble du pays et contribuent à relever le niveau de vie de chacun.

Dans son dernier budget, le gouvernement fédéral reconnaît le rôle de fer de lance du Canada, notamment dans les domaines des services financiers et de la gestion des risques. Il exprime son soutien à l'initiative ontarienne de développement d'un centre financier mondial au Canada, prévoyant notamment un centre d'excellence en gestion du risque qui fera du Canada le chef de file dans ce domaine. Il demande aussi la création d'un organisme national de réglementation des valeurs mobilières, et tous ces éléments constituent des étapes permettant au Canada de prendre les devants en ce qui a trait aux meilleures pratiques nationales et internationales.

En qualité d'actionnaires, vous pouvez être fiers que la Banque Scotia soit l'une des banques du monde à savoir gérer le risque avec brio. La performance affichée par la Banque Scotia durant la crise financière souligne l'une de ses compétences fondamentales : son habileté à gérer prudemment ses risques, tout en continuant d'investir de façon judicieuse dans l'avenir.

À la Banque Scotia, la gestion du risque est l'une de nos cartes maîtresses et de nos priorités officielles ainsi qu'un aspect important de notre propre marque. Nous sommes efficaces, mais nous ne tenons pas notre habileté pour acquise et nous nous appliquons constamment à améliorer nos capacités.

Il est utile, pour commencer, de déployer les forces du Canada dans ce domaine, dans le reste du monde, mais nous devons aller au-delà dans ce secteur et dans d'autres, en collaboration avec tous les paliers de gouvernement, qui doivent assurer la coordination.

Pour construire la marque canadienne, nous devons notamment croire en nous-mêmes et ouvrir nos portes à la concurrence externe, tout en nous tournant vers l'extérieur pour trouver de nouveaux marchés.

Le Canada est en mesure de devenir un chef de file mondial dans les domaines dans lesquels il a de l'expérience et du savoir-faire, comme l'énergie, l'exploitation minière, les télécommunications et, naturellement, les services financiers. Nous disposons d'atouts considérables, n'en doutons pas. Nous avons prouvé et démontré que nous avions ce qu'il faut. Mais nous devons également avoir la vision et la détermination nécessaires pour que cela se concrétise et pour comprendre que notre future prospérité en dépend.

Nous devons continuer à rappeler au monde que le modèle canadien fonctionne en période de prospérité aussi bien que de difficultés. Pendant la crise, notre système financier a été loué par des organisations mondiales prestigieuses comme Standard and Poor's, Moody's et le FMI. Pendant deux années d'affilée, le système bancaire du Canada a été désigné comme le système le plus sain du monde par le Forum économique mondial.

La modestie est une vertu et une valeur canadienne, mais pour rivaliser, nous devons savoir nous vendre et faire connaître nos qualités. J'ai parlé à des responsables politiques et des chefs d'entreprises de tous les niveaux, et ils sont d'accord. Il est maintenant temps de nous rassembler et de nous solidariser pour promouvoir les investissements étrangers au Canada, attirer les meilleurs talents et cultiver nos forces relatives, comme le système bancaire.

Alors que nous tournons le dos à la crise financière, nous entrons dans une nouvelle ère pour le secteur mondial des services financiers, une ère réservant de nouvelles promesses, mais aussi des dangers. Les décideurs se penchent actuellement sur des réformes du système de réglementation qui seront mises en place partout dans le monde au cours des prochaines années.

Les décisions qui seront prises à cet égard et leur application auront des répercussions fondamentales sur la prestation des services financiers aux quatre coins du monde et pourraient avoir des effets directs importants sur nos clients ainsi que, par extension, sur les perspectives de croissance économique future. Les conséquences se feront sentir pendant des années.

Le modèle canadien n'est pas parfait et il fait constamment l'objet d'améliorations, mais il a été mis à l'épreuve durant la crise financière la plus grave de notre histoire et s'est révélé efficace. Il ne repose pas sur des règles et restrictions draconiennes. C'est un modèle fondé sur la discipline, enraciné dans une législation efficace et dans lequel les organismes de réglementation assurent un contrôle attentif et la gestion est prudente à tous les niveaux.

La gouvernance des organismes de réglementation a été et demeure un élément important, mais ce sont les institutions financières canadiennes elles-mêmes qui ont choisi, avant la crise, de maintenir leur capital à un niveau bien supérieur aux exigences imposées par les organismes de réglementation canadiens, exigences qui dépassaient déjà nettement les normes mondiales. Par ailleurs, nous avons choisi, de notre plein gré, sachant qu'aucune règle ne nous l'interdisait. Nous avons choisi de ne pas investir dans des actifs et des dérivés toxiques comme bien d'autres l'ont fait.

L'un des grands atouts du système canadien tient dans son filet de sécurité solide, fondé sur des principes et des valeurs, qui garantit sa stabilité même en cas de crise, sans bâillonner pour autant l'innovation et sans sacrifier l'aptitude des banques à prêter et soutenir la croissance économique.

Cet équilibre a été très favorable à notre pays. Mais nous devons le protéger, afin qu'il ne soit pas balayé par la pression mondiale en faveur de l'instauration de règles rigides assorties d'impôts et taxes plus accablants, inadaptées aux circonstances particulières du Canada.

Aucune réglementation ne peut remplacer une saine gestion et une gouvernance fondée sur des principes ni l'obligation, pour le conseil d'administration et les dirigeants, de rendre compte des résultats à toutes les parties intéressées. Par conséquent, nous devons tous veiller à ce que la croissance économique ne soit pas enrayée par un excès de réglementation au moment où une reprise économique fragile commence à s'installer.

De nombreuses réformes sont assurément nécessaires, en particulier pour accroître les capitaux mondiaux. Une coordination mondiale sera vitale pour instaurer des politiques efficaces dans les principaux pays développés et émergents, en particulier relativement aux risques systémiques et apparentés.

Mais on peut réellement craindre que, peut-être par inadvertance, ces réformes affaiblissent notablement le Canada. Plus précisément, le problème ne viendra pas de l'augmentation des capitaux exigés. Les banques canadiennes disposent déjà de beaucoup de capitaux de haute qualité et la hausse des coefficients requis ne leur fait pas peur. Ce sont plutôt les multiples règles normatives détaillées présentées dans l'Accord de Bâle III, qui menacent la croissance potentielle des banques canadiennes et leur aptitude à offrir à leurs clients des prêts hypothécaires, des cartes de crédit et des prêts aux entreprises.

Par exemple, c'est partiellement grâce au marché hypothécaire canadien, unique en son genre, que nous avons pu sortir notre épingle du jeu beaucoup plus efficacement que les autres. Or, il pourrait être mis en péril par plusieurs règles proposées allant bien au-delà de la nécessité d'accroître les capitaux. Les banques canadiennes pourraient en pratique être contraintes de titriser et de vendre leurs prêts hypothécaires, qui comptent parmi leurs meilleurs actifs et les ont aidés à manoeuvrer durant la crise.

Aujourd'hui, au Canada, notre système financier et notre capitalisation robuste encouragent les banques à conserver des portefeuilles hypothécaires, à connaître leurs clients et tisser des relations étroites avec eux, à s'assurer que les hypothèques sont de bonne qualité et à veiller à ce que les déposants et actionnaires ne soient pas à risque. Ayant moi-même assumé les fonctions de directeur de succursale, je suis, je pense, parmi les très rares chefs de la direction du secteur bancaire mondial à savoir exactement à quel point il est important de rencontrer personnellement les clients potentiels pour tisser des relations durables mutuellement avantageuses, tout en veillant à ce que les prêts offerts soient sûrs et prudents.

Bon nombre de banques américaines n'avaient aucune hypothèque dans leurs portefeuilles. Elles les ont vendues sans avoir rencontré les clients ou tenté d'établir une relation avec eux, leur objectif étant simplement d'empocher rapidement la commission assurée.

Il ne faut pas oublier que la crise a été causée par la piètre qualité de certains actifs, dont des prêts hypothécaires hors normes et des dérivés structurés aux États-Unis, avant de se propager aux liquidités, au financement et au capital. Il faut mettre l'accent sur l'amélioration de la gestion du capital et du risque, la juste rémunération et l'intégration mondiale des marchés plutôt que sur l'instauration de règles mondiales normatives nuisant au secteur bancaire du Canada, qui fonctionne correctement.

Notre modèle est efficace et nous devrions veiller à ce qu'il ne soit pas endommagé par les tentatives des autres pays soucieux de corriger les défaillances de leur propre système financier. Parfois, le mieux est l'ennemi du bien, et l'Accord de Bâle III comporte de nombreux risques de conséquences imprévues.

Heureusement, nos responsables gouvernementaux, nos décideurs et nos organismes de réglementation sont non seulement conscients de ces dangers, mais, je crois, désireux de jouer un rôle important en protégeant les intérêts du Canada, tout en s'efforçant de mettre en place les changements nécessaires dans le secteur financier mondial. La Banque Scotia, à l'instar d'autres banques, assuréments'efforcera de collaborer avec le gouvernement sur ces détails.

Par conséquent, au prochain sommet du G-20 qui se tiendra au Canada, lors des réunions du Conseil de stabilité financière, où sont représentés ceux qui établissent nos politiques et nos organismes de réglementation, et à Bâle, nous devons tous - mais plus particulièrement nos organismes de réglementation et le gouvernement - présenter rigoureusement nos arguments et protéger nos intérêts.

Il nous incombe à tous de veiller à ce que le Canada se fasse entendre, afin que les règles du jeu soient équitables pour tous, qu'elles ne compromettent pas les forces de notre système et ne nous obligent pas à y renoncer.

Ce qui m'amène au dernier point : le Canada doit faire sienne cette nouvelle ère de mondialisation, saisir les occasions qui se présentent au-delà de ses frontières et ouvrir ses frontières pour faciliter le commerce.

Ici à Terre-Neuve et partout au Canada, nous restons aux prises avec d'importants problèmes de chômage au sortir de la récession.

Il est important de stimuler la demande, mais cela ne suffit pas. Pour entretenir la croissance à long terme, nous ne pouvons pas compter uniquement sur des solutions ou débouchés au Canada. Nous devons tourner notre regard vers l'étranger et profiter de la croissance phénoménale des marchés en développement pour stimuler les échanges commerciaux et les investissements.

La croissance du Canada s'est appuyée sur la consommation intérieure et les consommateurs américains. Au cours des prochaines années, c'est toutefois l'expansion de la classe moyenne dans les pays émergents qui assurera notre croissance et nous offrira des possibilités commerciales et d'investissement.

D'autres pays prennent de l'avance en élaborant des plans audacieux. Aux États-Unis, le président Obama a annoncé que le pays entendait doubler ses exportations en cinq ans. Le Mexique et d'autres pays d'Amérique latine ont conclu des ententes de libre-échange, et l'Asie s'ouvre de plus en plus aux affaires.

Le Canada doit établir ses propres objectifs ambitieux et les entreprises canadiennes doivent faire de même, car les possibilités sont énormes, mais elles disparaîtront à jamais si nous n'agissons pas.

Par exemple, sur une période de moins de 30 jours, la somme d'environ 290 milliards de dollars représente à peine 1 % des importations de quatre pays - le Brésil, la Russie, l'Inde et la Chine.

En élargissant sa part de marché dans ces pays d'un simple dixième de point de pourcentage sur cette période, le Canada ajouterait 29 milliards de dollars à ses exportations annuelles. Précisons que cela représente à peu près 8 % de nos exportations totales en 2009 (370 milliards de dollars canadiens).

L'économie en profiterait considérablement, mais au cours de la dernière décennie, la part de marché du Canada a malheureusement généralement fléchi dans ces pays. Nous devons inverser cette tendance.

Les échanges commerciaux ont toujours été un pilier de la croissance économique et du développement du Canada, à commencer par les produits de base. Nous devons favoriser davantage le commerce ouvert et veiller à ce que les avantages soient partagés et étendus aux services et aux technologies.

Notre gouvernement a accompli de bons progrès sur plusieurs accords commerciaux importants. Il doit poursuivre ses efforts en ratifiant l'accord de libre-échange avec la Colombie et en concluant des ententes avec le Brésil, l'Inde et la Chine. Il doit aussi poursuivre le développement de l'ALENA et resserrer les liens entre le Canada et le Mexique. Et là encore, il doit inclure non seulement les produits manufacturés et les produits de base, mais également les services, la recherche et les technologies internationales.

Le secteur privé doit aussi mettre la main à la pâte. La marque de notre pays est solide, mais le Canada n'a pas su déployer son expertise à l'échelle mondiale.

La Banque Scotia relève ce défi de plein front en investissant sur les marchés nouveaux et émergents, en forgeant des liens et en tissant des relations durables.

Vers le début de notre existence, à peu près au moment où nous nous aventurions à Terre-Neuve, nous avons établi des satellites aux Antilles, où nous sommes maintenant une banque dominante, implantée dans 20 pays.

Nous avons poursuivi notre expansion en Amérique latine et en Amérique centrale; et aujourd'hui, près de la moitié de nos employés sont de langue maternelle espagnole.

Nous avons d'excellents dirigeants et employés dans ces pays.

Nous songeons maintenant à intensifier nos activités en Asie. Nous avons mis le pied sur le continent il y a plus de 30 ans et poursuivi notre expansion depuis, même durant la crise asiatique. Aujourd'hui, nous accélérons la cadence, car l'Asie occupe une part plus importante de la croissance mondiale.

Nos racines sont encore peu étendues, mais solides, en Asie. Nous les avons développées au fil de nombreuses années, grâce à de bons dirigeants locaux dans 11 pays, qui sont épaulés par notre bureau régional de Hong Kong, établi en 1987, ainsi que par l'expertise et l'expérience du personnel de notre siège social à Toronto.

En Thaïlande, nous raffermissons notre présence par l'intermédiaire de notre société affiliée, Thanachart Bank, qui fusionnera bientôt avec Siam City Bank, comme nous venons tout juste de l'annoncer.

En Chine, nous avons dernièrement relevé à 14,8 % notre investissement dans Xi'an City Commercial Bank, l'investissement initial ayant été fait à la fin des années 1990. Notre présence en Chine remonte à l'ouverture de notre premier bureau de représentation à Beijing, en 1982. Nous avons maintenant trois succursales dans le pays, dont la plus récente a été ouverte à Shanghai en 2006.

Nous avons ouvert trois nouvelles succursales en Malaisie, ainsi que de nouveaux bureaux de représentation au Vietnam, en Turquie, en Russie et en Australie. Scotia Mocatta, notre entreprise de négociation de métaux précieux, a pris une expansion considérable en Asie et compte désormais un nouveau bureau à Dubaï. Nous poursuivrons nos investissements stratégiques pour renforcer notre présence.

Nous avons sans doute tiré de l'expérience acquise ici à Terre-Neuve, il y a 116 ans, quelques enseignements qui ont facilité notre expansion dans de nouveaux pays. Cette implantation à Terre-Neuve a été - et nous en sommes fiers - l'une de nos premières incursions sur le marché des services bancaires internationaux, juste après la Jamaïque. Il nous a fallu de nombreuses années pour comprendre la langue d'ici. Certains pourraient d'ailleurs dire que «nous avons encore du chemin à faire!».

Mais l'expérience que nous avons vécue ici et ailleurs nous a appris à bien gérer nos affaires dans différentes conditions culturelles et économiques, susceptibles de fluctuer, mais riches en possibilités pour ceux qui se montrent disciplinés, font appel à l'expérience de la population locale et appliquent les meilleures pratiques canadiennes.

Avant tout, nous avons aussi appris à valoriser notre personnel au Canada et dans les pays dans lesquels nous exerçons nos activités, à gérer les risques sur de nouveaux marchés et à rechercher les possibilités d'expansion des affaires en veillant à rester prudents, à préserver notre diversification et à faire fond sur nos connaissances expertes pour gérer le risque.

La Banque Scotia continuera à chercher au-delà des frontières du Canada les bonnes occasions d'investir sur des marchés en plein essor, mais il importe que les chefs d'entreprises et les dirigeants gouvernementaux canadiens fassent de même.

En conclusion, les Canadiens ne doivent pas douter de notre aptitude à partir à l'assaut du monde et à gagner. Nous avons largement prouvé que nous en étions capables. C'est avec cette attitude résolue que nos athlètes olympiques ont concouru à Vancouver. Ils ont visé l'or et sont revenus avec plus de médailles que jamais. Jamais aucun pays n'en avait d'ailleurs remporté autant.

Le Canada doit suivre leur exemple. Nous avons trouvé notre voie et montré que notre modèle canadien unique fonctionnait, même en période de crise.

Lorsque je me suis joint à la Banque Scotia, en 1970, je n'aurais jamais pu imaginer qu'au cours de ma carrière, cette Banque serait implantée dans une cinquantaine de pays et que près de la moitié de son personnel serait hispanophone. Je n'aurais pas imaginé non plus qu'elle se classerait un jour à la 21e position du palmarès mondial d'après sa valeur au marché actuelle et, avant tout, qu'elle serait considérée comme un établissement de premier ordre dans son domaine.

Il nous est impossible, aujourd'hui, d'imaginer le monde de demain. Nous devons donc reconnaître les occasions commerciales et d'investissement, et être prêts et suffisamment lestes pour les saisir lorsqu'elles se présentent. Notre réussite en a toujours dépendu, et continuera à en dépendre.

Je lance donc un appel à l'équipe formidable de la Banque Scotia, à mes collègues du milieu des affaires, à nos partenaires du gouvernement et de ce grand pays qu'est le Canada, pour que nous soyons prêts à saisir ces occasions, impatients de le faire et bien équipés à cet effet!

C'est le moment d'agir. La conjoncture nous est favorable, mais elle ne le restera pas longtemps. Alors nous devons foncer, maintenant!

Avant de terminer, j'aimerais remercier tous nos clients pour la confiance qu'ils accordent à la Banque. Nous nous appliquons tous à gagner leur fidélité et nous devons constamment veiller à la garder.

Je remercie aussi le Conseil d'administration. En 2007, nous savions qu'une période difficile nous attendait, mais aucun d'entre nous n'avait réalisé à quel point elle serait éprouvante. Le soutien et les conseils que vous m'avez donnés et que vous avez dispensés à l'équipe de direction au cours de cette période hors du commun ont été précieux.

Enfin, naturellement, je remercie nos actionnaires pour leur confiance et leur soutien sans faille.

L'avenir nous sourit!

Merci.