Rick Waugh - 3 mars 2009

Allocution de Richard E. Waugh
Président et Chef de la direction de la Banque Scotia

Prononcée à l'occasion de l'Assemblée annuelle des actionnaires de la Banque Scotia
à Halifax (Nouvelle-Écosse)

Le 3 mars 2009


Seul le texte prononcé fait foi.

Merci, monsieur le Président, et bonjour mesdames et messieurs. Je suis ravi d'être ici, à Halifax, pour notre 177e assemblée annuelle. Comme nous en sommes tous pleinement conscients, l'année qui vient de s'écouler s'est avérée - et demeure - l'une des plus difficiles qu'aient connue le secteur financier mondial et la Banque Scotia. En fait, il est juste d'affirmer qu'il s'agit de la pire crise financière à laquelle notre Banque a été confrontée depuis des décennies. Aux États-Unis et en Europe, en particulier, le surendettement, une gestion du risque et une gouvernance déficientes, la médiocrité des incitatifs, la faiblesse de la réglementation ainsi que les politiques gouvernementales, ont tous contribué à alimenter la crise.

Et nous reconnaissons que vous - et aussi notre équipe de direction et bon nombre de nos employés qui sont aussi actionnaires - vous avez tous été touchés par la baisse du prix des actions de notre Banque. Et même si la performance de nos actions a été moins affectée que celle des banques américaines et européennes, ce n'est pas une performance à laquelle ni vous, ni nous ne nous attendons.

Néanmoins, nous devrions nous sentir rassurés par les résultats du premier trimestre que Luc vient de vous annoncer. Nous relevons avec succès les défis actuels et, quand la crise sera terminée, la Banque Scotia sera parfaitement positionnée pour affronter l'avenir.

Aujourd'hui, la priorité des décideurs politiques qui est aussi la nôtre dans le secteur privé consiste à stabiliser le secteur financier. Cette étape est essentielle pour que les vigoureuses mesures de relance prises par les gouvernements aient un véritable effet. Cela fait, il faudra réévaluer tous les facteurs ayant contribué à la crise et les modèles opérationnels - c'est-à-dire, la façon dont nous dirigeons la Banque - ainsi que la réglementation et les politiques gouvernementales seront modifiés.

Et certaines institutions financières devront apporter des changements majeurs. Les activités bancaires ne seront plus les mêmes à l'avenir. Pour notre Banque, en raison de sa performance et de ses forces, l'évolution sera plus progressive. Malgré des résultats globaux décevants en 2008, nous avons dégagé un solide rendement relatif, ce qui indique que nos stratégies et nos modèles opérationnels fonctionnent. Nous pouvons en être fiers, en particulier quand nous voyons les problèmes auxquels sont confrontées les autres banques partout dans le monde.

La crise financière défraye la chronique depuis un certain temps déjà. Mais ce que beaucoup de Canadiens ignorent, c'est que le Canada et son système bancaire constituent un modèle à suivre pour d'autres pays. En effet, le Forum économique mondial avait de bonnes raisons de désigner notre système bancaire comme le plus solide du monde, tandis que ceux des États-Unis et du Royaume-Uni se sont classés respectivement au 40e et au 44e rang. Le FMI et, tout récemment, Standard & Poor's, ont présenté des classements semblables.

Plusieurs raisons expliquent cette solide performance. D'abord, le Canada a bénéficié de la bonne qualité des politiques macro-économiques de cette dernière décennie; nous avons un solide cadre réglementaire; et les banques canadiennes ont pris de bonnes décisions en matière de gestion du risque, elles ont misé sur la diversification et assuré une bonne gouvernance.

Aujourd'hui, je veux développer ce dernier point : la bonne gouvernance. Je voudrais plus précisément parler de la valeur d'une culture d'entreprise dans la gestion d'une banque et, dans le cas présent, de la culture de la Banque Scotia. L'essence de notre culture comprend trois volets : les valeurs, les forces et les gens.

Pour commencer, reconnaissons que la Banque Scotia a fait très bonne figure durant cette crise. Mieux que ses homologues au Canada et à l'échelle mondiale.

Chaque année, la société mondiale d'experts-conseils Oliver Wyman publie un rapport sur l'état du secteur des services financiers. Son plus récent rapport étudie le rendement des institutions financières du monde entier durant la période la plus sombre, d'août 2007 à décembre 2008. La Banque Scotia est la seule banque canadienne à se classer parmi les dix premières banques du monde pour les résultats enregistrés au cours de cette période.

À titre d'employés de la Banque Scotia, nous sommes fiers que notre Banque soit reconnue comme une entreprise solide sur la scène internationale. Mais qu'est-ce qui a permis à la Banque Scotia, parmi tant d'autres, de naviguer depuis un an et demi entre les écueils de ces temps difficiles?

Comme je l'ai déjà mentionné, je pense que cela tient en grande partie à notre culture qui influence la manière dont nous gérons la Banque.

Je crois que notre culture nous a rendus solides. Elle nous a permis de réussir et c'est elle qui nous aidera à poursuivre nos succès.

Décrire une culture d'entreprise, c'est comme décrire une personnalité. C'est la somme de nos actions - de ce que nous faisons et disons en tant qu'organisation. Notre culture se reflète dans les décisions que nous prenons. Notre culture influence la façon dont nous nous percevons et dont les autres nous perçoivent.

Comme les gens, la culture n'est pas statique. Elle évolue et croît avec l'expérience. La culture, c'est aussi ce que nous valorisons et ce que nous considérons comme prioritaire. C'est ce qui nous tient ensemble. Aujourd'hui, les employés veulent faire partie de quelque chose dont ils peuvent être fiers. Les clients veulent faire affaire avec une institution financière à qui ils peuvent faire confiance et qui les aidera, surtout quand les temps seront durs. Les collectivités veulent que nous fassions preuve de leadership et que nous soutenions des causes locales. Et les actionnaires veulent une entreprise qui atteint ses objectifs et qui leur procure une valeur ajoutée.

Et aux yeux de notre conseil d'administration, notre culture est tout aussi importante.

C'est pourquoi, quand je suis devenu chef de la direction de la Banque Scotia, le conseil m'a demandé deux choses bien précises. La première était d'assurer la constance de nos bénéfices et de notre rendement et la deuxième, de préserver et d'améliorer la culture de la Banque Scotia.

J'ai passé toute ma carrière à la Banque Scotia. J'ai travaillé dans la plupart des secteurs de la Banque. Et j'en suis venu à faire confiance à notre culture, à savoir qu'elle fait une différence et qu'elle continuera à le faire.

Dans le secteur des services financiers, il est facile de copier les produits. Les solutions technologiques peuvent être achetées. Les stratégies peuvent être reproduites. Mais il est difficile d'imiter une culture. Par conséquent, il s'agit peut-être de la principale raison de notre réussite.

Comme je l'ai dit dès le début, l'essence de notre culture comprend trois volets : les valeurs, les priorités et les gens.

Nos valeurs fondamentales constituent la base de notre organisation.

Elles représentent notre façon de faire des affaires, de gérer le personnel et de traiter nos clients.

Les valeurs sont importantes; c'est pourquoi il importe de les énoncer. Nos employés partagent nos valeurs - et vous les verrez affichées dans nos succursales et dans nos bureaux. Et nous profitons de toutes les occasions pour en parler - et c'est lorsque les temps sont durs qu'elles prennent leur importance - ce sont elles qui nous guident et nous rappellent qui nous sommes. Chaque jour, plus de 69 000 employés prennent des décisions et des mesures qui, en bout de ligne, se répercutent sur le rendement de la Banque. Chacun de nous est différent; nous avons chacun notre propre vie et nos propres objectifs. Mais nous devons avoir un projet commun pour rendre l'expérience de la Banque Scotia cohérente et significative.

Les valeurs de la Banque Scotia sont l'intégrité, le respect, l'engagement, la perspicacité et le dynamisme.

L'intégrité est la valeur phare de notre Banque. En effet, nos clients nous considèrent comme une institution qui fait constamment preuve d'intégrité dans ses rapports avec eux et avec les collectivités au sein desquelles elle exerce ses activités.

Le respect est la simple conviction selon laquelle les gens sont importants - que chaque personne est unique, avec son histoire, sa famille, ses défis et ses objectifs personnels ainsi que ses croyances.

L'engagement est particulièrement important pour la Banque Scotia, qui est une entreprise de services. Quand on ne produit pas des automobiles ou des chaussures, mais qu'on offre des services, la réussite est attribuable surtout à la façon de procéder et aux employés. Bien sûr, nous avons recours à des technologies, du matériel promotionnel et des processus efficaces et nous offrons d'excellents prix mais, en bout de ligne, nous fournissons nos produits et services par l'intermédiaire de nos employés.

La perspicacité, qui consiste à offrir une valeur ajoutée, représente une part importante de notre façon d'exercer nos activités. Cela signifie tirer profit de nos connaissances, de notre formation et de notre expérience et les utiliser pour trouver les bonnes solutions. Cela signifie aussi écouter nos clients nous parler de leur vie et de leurs affaires, et déceler dans ces conversations, en nous appuyant sur nos connaissances bancaires, des occasions de les aider à atteindre leurs objectifs.

Enfin, le dynamisme. Les gens qui travaillent à la Banque Scotia ont un excellent esprit d'équipe et la volonté de surmonter les obstacles.

J'aurais plusieurs histoires à raconter au sujet de ces valeurs, mais je vais me limiter à une seule. En 2004, quand l'ouragan Ivan a durement touché les Caraïbes, nous avons reçu un courriel d'une famille vivant en banlieue de Toronto qui tenait à remercier la Banque. À cette époque, leur mère, ancienne employée de la Banque Scotia, vivait seule en Jamaïque. Quand la nouvelle de l'imminence d'un ouragan s'est propagée, les employés de son ancienne succursale sont allés chez elle barricader ses fenêtres et s'assurer qu'elle était en sécurité. Ils n'en ont pas fait toute une histoire; ils sont simplement allés la voir. Nous n'étions pas au courant de cette initiative avant que la famille de cette dame communique avec nous pour nous remercier. À mon avis, cette équipe a véhiculé chacune des valeurs de la Banque Scotia.

À nos valeurs s'ajoutent nos forces, c'est-à-dire ce qui fait notre renommée et ce qui fait partie de notre héritage. De fait, il existe une bonne raison qui explique que nous réussissons à traverser la crise. Ce sont la diversification, la gestion du risque et le contrôle des coûts.

Notre croyance dans la diversification par secteurs d'activité, secteurs géographiques et produits a toujours été le moteur de notre croissance.

Chaque jour, nous constatons que ces valeurs sont mises en pratique. Je suis fier de diriger une société au sein de laquelle les employés prennent ces valeurs au sérieux.

Cette foi en la diversification a fait de nous une entité unique au Canada, et nous sommes devenus la plus internationale des banques canadiennes. Notre croissance nous a menés au-delà des frontières provinciales, mais aussi nationales. Aujourd'hui, nous avons un riche héritage de plus de 120 ans dans les Caraïbes, et nous exerçons nos activités en Asie ainsi qu'en Amérique latine depuis des dizaines d'années.

Nous savons comment réussir sur de nouveaux marchés et, si cela implique la compréhension du contexte local, nous avons là aussi un lien avec la culture de la Banque Scotia, laquelle favorise une véritable compréhension des besoins des employés et des clients. Aujourd'hui, nous avons presque autant d'employés dont la langue maternelle est l'espagnol que d'employés dont la langue maternelle est l'anglais. Si vous prenez l'ascenseur à notre siège social, vous risquez autant de tomber sur des conversations en espagnol qu'en anglais ou en français.

Notre envergure mondiale signifie que nous sommes diversifiés non seulement du point de vue des bénéfices, mais aussi du risque. Ce qui prend toute son importance aujourd'hui.

Cela m'amène à vous parler d'une autre force importante : notre solide culture du risque. Notre Banque a d'excellents antécédents en matière de gestion du risque. Je me souviens de la première fois où j'en ai fait personnellement l'expérience.

Mon premier emploi, je l'ai obtenu à la Banque, en sortant de l'université. J'arrivais tout juste d'un voyage en Europe, sac au dos. Je n'avais pas un sou. Je ne possédais rien. Après quelques semaines de travail, je me suis adressé à ma propre succursale pour obtenir un prêt-auto. Et je ne l'ai pas obtenu. On m'a dit que je représentais un mauvais risque de crédit. Vous savez quoi, c'était tout à fait vrai!

Blague à part, nos méthodes prudentes de gestion du risque ont aidé la Banque à éviter en grande partie les graves conséquences que subissent nombre des plus grandes institutions financières du monde. Nous sommes reconnus pour notre solide culture de gestion du risque. Nous avons des processus rigoureux et une approche prudente à l'égard du risque. Nous nous faisons un devoir de connaître nos clients. Mais au coeur de notre force se trouvent l'expérience et le bon jugement de nos employés.

C'est en reconnaissance de notre force que l'Institute of International finance - la plus importante association du secteur privé qui représente les 375 plus grandes institutions financières du monde - m'a demandé de collaborer à ses efforts dans le but d'élaborer des mesures volontaires visant à corriger les pratiques qui ont engendré la crise dans le secteur financier.

Je tiens à clarifier mon propos. La prudence dans l'évaluation du risque ne signifie pas que nous devons cesser d'octroyer des prêts; elle signifie seulement que nous faisons notre devoir en nous assurant que les gens et les entreprises auxquelles nous prêtons sont capables de gérer leurs prêts. C'est important autant pour nous que pour nos clients.

En plus de la gestion du risque, nous sommes reconnus pour notre force en matière de contrôle des coûts. Dans sa présentation, Luc a parlé de notre rendement à ce chapitre.

Il y a environ un mois, j'ai rencontré un journaliste de la grande revue financière Barron's. Il nous a qualifiés d'avares pour notre contrôle des dépenses, car nous allons jusqu'à réutiliser les trombones. C'est un compliment que nous acceptons avec plaisir. Nous sommes fiers de dire que nous nous faisons un devoir d'éteindre les lumières la nuit.

Dans le contexte actuel, cet aspect de notre culture fera une différence.

De toute évidence, il y a davantage d'incertitude en ce qui a trait à notre capacité d'accroître nos revenus. Après tout, nous n'avons pas la maîtrise de ces derniers - c'est l'apanage de nos clients - et nos revenus subiront davantage de pressions cette année.

Comme nos revenus sont moins prévisibles, nous devons faire encore plus attention à nos dépenses. Si, depuis quelques années, nous dépensons pour des projets de croissance, nous sommes désormais encore plus attentifs à nos dépenses.

À l'échelle de la Banque, nous cherchons des moyens d'augmenter la productivité. Nous devons ainsi nous montrer plus sélectifs à l'égard de nos projets de croissance et reporter d'autres projets.

Nous devons faire preuve d'innovation et faire plus avec moins. C'est pourquoi nous cessons d'organiser de grands congrès internes, qui exigent beaucoup de temps et de déplacements. Nous préférons avoir recours à la technologie pour organiser des réunions - téléconférences et vidéoconférences - et nous testons un outil de réseautage interne qui fonctionne sur le modèle de Facebook.

Notre culture sous-jacente, en plus de miser sur nos valeurs et nos forces, est également centrée sur les gens. Cela signifie que nous gérons notre Banque en tenant compte de toutes les parties intéressées. Nos clients, nos employés, les collectivités où nous vivons et travaillons et bien sûr, nos actionnaires.

Il s'agit d'un contexte difficile pour nos clients. Nous continuerons néanmoins à répondre à leurs besoins, avec un crédit prudent, des conseils utiles et l'excellence du service, comme nous l'avons toujours fait. Et, comme elle l'a toujours fait, notre équipe d'employés dévoués et talentueux au Canada et ailleurs dans le monde continuera à collaborer avec nos clients en vue de leur permettre de tirer le meilleur parti de leur situation financière et d'explorer les options qui s'offrent à eux s'ils éprouvent des difficultés.

Nous continuerons à nous efforcer d'être un employeur de choix. L'an dernier, la Banque a mené au Canada une campagne intitulée «Partagez votre passion pour Scotia». Dans le cadre de cette campagne, il était demandé à nos employés d'expliquer pourquoi ils aimaient travailler à la Banque Scotia. L'enthousiasme, la créativité et le travail d'équipe qui transparaissaient dans les réponses reflètent leur dynamisme et leur engagement. La réaction à cette campagne a été bien au-delà de nos attentes; elle témoigne de l'importance attachée à la culture et à l'implication de notre organisation et de ses employés. Il n'est donc pas étonnant que la Banque Scotia se classe parmi les 50 meilleurs employeurs au Canada pour une cinquième année de suite, d'après le magazine Report on Business publié par The Globe and Mail. Nous étendons maintenant la campagne Partagez votre passion pour Scotia aux employés du monde entier. J'ai très hâte de voir les résultats.

Être un employeur de choix signifie aussi que, quand nous avons à prendre des décisions délicates en matière de coûts, nous sommes suffisamment solides pour éviter de procéder à des licenciements massifs. Au lieu de cela, nous surveillerons de près l'embauche de nouveaux employés, tout en préservant les emplois et, si possible, en comblant les postes vacants à partir de notre bassin d'employés.

Nous restons fidèles à nos collectivités. Comme toujours, nous prenons notre responsabilité sociale au sérieux, et nous continuerons à fournir un apport positif aux collectivités au sein desquelles nous vivons et travaillons.

En plus d'appuyer de nombreuses initiatives locales, régionales et nationales d'importance, la Banque est fière de soutenir le cricket dans les Caraïbes, les activités familiales en Amérique latine et le hockey mineur ici au Canada. Nous savons que le hockey fait partie intégrante de l'hiver d'un océan à l'autre et qu'il favorise le travail d'équipe, l'effort ainsi qu'un mode de vie sain et actif chez nos jeunes, filles et garçons. Par exemple, par l'intermédiaire de son programme de parrainage de hockey communautaire, la Banque Scotia parraine 900 équipes, dont environ 150 dans les provinces de l'Atlantique, pour la saison 2008-2009.

Et enfin, l'aspect le plus important, c'est que notre gestion est axée sur nos actionnaires. Cela signifie que nous voyons de solides gains pour 2009 et que nous nous assurons que nos dividendes sont sains et protégés. Cela signifie aussi que nous nous concentrons sur les occasions d'affaires à long terme, malgré le contexte difficile. Toutefois, nous évaluerons ces occasions avec discipline et prudence, comme toujours.

Mesdames et messieurs, la Banque Scotia est une entreprise solide. Nous faisons bonne figure par rapport à nos homologues à l'échelle mondiale. Et nous sommes prêts à surmonter les obstacles que réserve un contexte difficile. Grâce à la culture de notre Banque, j'ai confiance dans notre capacité à y parvenir. Une culture soutenue par nos valeurs fondamentales, des valeurs qui continueront à guider nos actions. Une culture avec des forces manifestes : la diversification, la gestion du risque et le contrôle des coûts. Et une culture qui favorise une gestion équilibrée tout en tenant compte des gens touchés par nos décisions : nos employés, nos clients, nos collectivités et nos actionnaires.

J'aimerais aborder un dernier point, c'est celui de la bonne gouvernance, qui fait partie de notre culture. Nous sommes une banque dotée d'organismes régulateurs. Bien entendu, cela touche aussi notre conseil d'administration.

Deux administrateurs, Laurent Lemaire et Art Scace, prennent leur retraite. Depuis 22 ans, Laurent nous donne son point de vue de grand homme d'affaires québécois, ce qui contribue à guider nos efforts au Québec et à tous les niveaux de la Banque. Merci Laurent.

Quant à Art, il siège à notre conseil depuis 12 ans et il en est le président depuis 2004. Comme je l'ai mentionné hier au conseil, l'année 2004 a été décisive pour la Banque Scotia : elle devait non seulement nommer un nouveau chef de la direction, mais elle accueillait aussi, pour la première fois de son histoire, un président du conseil non dirigeant. Il s'agissait d'une nouvelle expérience pour le conseil et la direction, une expérience qui comportait certains risques. Art a très bien tiré son épingle du jeu, grâce à une combinaison judicieuse de surveillance indépendante et de conseils réfléchis et opportuns à l'intention de la Banque et de moi-même.

Au nom du conseil d'administration, de nos actionnaires et de nos employés, je tiens à vous remercier, Art et Laurent, et je vous souhaite bonne chance pour l'avenir.

De toute évidence, mesdames et messieurs, et chers actionnaires, l'année qui vient de s'écouler n'est pas l'une des meilleures que nous ayons connues, et la valeur de vos actions a diminué. Je tiens néanmoins à vous assurer que la direction se préoccupe personnellement et financièrement de vos intérêts et de ceux des autres parties intéressées. Nous continuons à préparer l'avenir pour nous assurer de préserver et d'améliorer notre culture, de tabler sur notre rendement et de demeurer la grande banque que nous sommes.

Merci.