Allocution de Brian Porter - 12 avril 2016

Allocution prononcée par Brian Porter, président et chef de la direction de la Banque Scotia, lors de la 184e assemblée annuelle des actionnaires à Calgary (Alberta).

Prononcée lors de la 184e assemblée annuelle des actionnaires

Calgary (Alberta)
12 avril 2016


Merci, Tom.

L’équipe de la direction a la chance de pouvoir compter sur un conseil d’administration vraiment dévoué et qui est déterminé à bâtir une banque encore meilleure. 

Bienvenue à tous à la 184e assemblée générale annuelle de la Banque Scotia, y compris à ceux qui se joignent à nous par la diffusion en direct.

Je suis très heureux d’être à Calgary.

Sont réunis ici aujourd’hui les membres du conseil d’administration de la Banque, l’équipe de la haute direction, nos actionnaires et de nombreux invités spéciaux.

Je tiens particulièrement à souhaiter la bienvenue à Mme Barbara Ritchie.

La Banque Scotia est une grande banque aujourd’hui, grâce à la vision et à l’apport des BanquiersScotia qui nous ont précédés. Des BanquiersScotia comme M. Cedric Ritchie, notre ancien président, chef de la direction et président du conseil d’administration.

L’héritage de M. Ritchie est profond et durable, que l’on pense à l’expansion de la Banque à l’échelle mondiale, à son approche instinctive ou à son grand sens de l’éthique.

Nous lui sommes tous grandement reconnaissants de ce qu’il a fait pour la Banque.

Ce matin, j’aborderai trois sujets.

D’abord, nous allons passer en revue les progrès que nous avons réalisés à la Banque Scotia en 2015 et discuter des résultats du premier trimestre de 2016.

Ensuite, je ferai le point sur le travail que nous faisons pour bâtir une banque encore meilleure. 

Enfin, j’exposerai certaines mesures que les gouvernements devraient prendre pour assurer une croissance économique plus forte et durable au Canada.

Malgré des conditions difficiles, la Banque a déclaré un bénéfice de 7,2 milliards de dollars en 2015.

Nos résultats sont particulièrement bons dans les services bancaires aux particuliers et aux entreprises, ici au Canada, et à l’étranger.

Ces secteurs d’activité génèrent 80 % du bénéfice de la Banque.

La Banque bénéficie d’une très bonne capitalisation, et nous avons annoncé l’augmentation de notre dividende trimestriel, qui est en hausse de 6 pour cent par rapport à la même période l’an dernier.

La Banque est en très bonne position pour assurer sa croissance intrinsèque et son bilan est solide, si bien que nous pourrons continuer de faire des acquisitions ciblées conformes à notre stratégie, dans notre champ d’action.

En ce qui concerne nos secteurs d’activité, le Réseau canadien réussit à faire augmenter les actifs dans bon nombre de secteurs ciblés, et nos efforts pour améliorer la diversité de nos activités donnent lieu à de meilleurs rendements pour nos actionnaires.

Du côté des passifs, nous cherchons à accroître les dépôts de base et nous sommes heureux de la cadence que nous avons atteinte dans ce secteur important.

Les excellents résultats qu’ont connus les Opérations internationales au deuxième semestre de 2015 se sont poursuivis au premier trimestre de 2016, le bénéfice net atteignant le record de 505 millions de dollars.

Ces résultats encourageants des Opérations internationales reflètent notre solide performance dans les pays de l’Alliance du Pacifique.

Le Mexique, le Pérou, la Colombie et le Chili sont au cœur de notre stratégie, et ils continuent d’afficher un PIB plus solide que celui du Canada et des États-Unis.

En janvier de cette année, nous avons présenté nos activités dans les pays de l’Alliance du Pacifique au cours d’une conférence des investisseurs que nous avons organisée à Mexico.

Les gouverneurs des banques centrales des quatre pays de l’Alliance du Pacifique étaient présents.

Les participants ont pu entendre de la bouche même des gouverneurs ce que nous disons depuis un bon moment : l’expansion de la classe moyenne, la solidité des facteurs économiques fondamentaux et les perspectives de croissance très favorables font qu’il s’agit d’un excellent endroit où investir et exploiter une entreprise.

Les actionnaires et les analystes ont quitté cette conférence avec une confiance accrue envers nos activités, nos équipes de direction locales et mondiales, et surtout, notre stratégie dans les pays de l’Alliance du Pacifique.

C’est à Dieter Jentsch et à son équipe que l’on doit la solide performance des Opérations internationales.

Et comme M. Jentsch a récemment été nommé à la direction des Services bancaires et marchés mondiaux, nous sommes ravis que Nacho Deschamps, banquier reconnu partout dans le monde, soit notre nouveau chef, Opérations internationales et Transformation numérique.

Je suis convaincu que M. Deschamps et son équipe feront un excellent travail en ce qui concerne nos activités internationales, ainsi que notre stratégie numérique.

Je tiens maintenant à souligner certains efforts importants que nous sommes à déployer pour créer de la valeur à long terme pour nos actionnaires.

La croissance économique modeste, la volatilité des marchés et la rapidité des développements technologiques provoquent des changements dans pratiquement tous les secteurs d’activité du monde entier.

Les services financiers ne sont pas épargnés.

À cet impératif de changement, la Banque Scotia répond par un plan stratégique complet.

Cette stratégie est fondée sur notre engagement à nous concentrer véritablement sur le client, car les grandes entreprises qui réussissent ont à cœur d’améliorer l’expérience de leurs clients.

Nous mettons également en place une équipe de direction plus solide et plus agile, en investissant dans notre personnel et en veillant à ce qu’il ait accès aux outils dont il a besoin pour réussir. 

Nous rajustons activement notre structure de coût afin d’être plus concurrentiels et d’améliorer notre efficacité opérationnelle globale.

Nous remodelons la diversité de nos activités afin d’être plus rentables et d’améliorer notre profil de financement, tout en demeurant dans les limites de notre appétit pour le risque.

Nous affectons notre capital d’une façon plus efficace tout en renforçant notre bilan.

Finalement, nous sommes engagés dans la transformation numérique de la Banque, un point que je vais développer ce matin.

Précisons d’abord ce que nous entendons par « numérique ».

De façon générale, le numérique renvoie aux systèmes, programmes et outils technologiques de dernière génération qui simplifient grandement notre vie, notre travail et nos communications. 

La technologie numérique est plus rapide et plus puissante que jamais.

Comme nous le voyons avec Internet et les appareils mobiles, elle est capable de transformer tout ce que nous faisons, qu’il s’agisse du fonctionnement des entreprises, du comportement des consommateurs, ou de la manière dont les personnes interagissent.

Laissez-moi vous donner quelques exemples :

La technologie numérique permet d’effectuer des appels vidéo FaceTime avec nos amis, notre famille et nos collègues, que nous soyons de l’autre côté de la rue ou à l’autre bout du monde.

Elle rend possible l’automatisation des procédés industriels les plus complexes, laquelle se traduit par des gains importants en matière de productivité.

Et dans le cas des services financiers, la technologie numérique permet à un nombre croissant de clients de faire pratiquement toutes leurs opérations bancaires au moyen de leur téléphone intelligent.

Bref, le numérique transforme radicalement tous les secteurs d’activité et toutes les économies.

Et ce phénomène ne s’estompera pas. De fait, tous les indicateurs suggèrent une accélération de la tendance numérique.

À la Banque Scotia, nous accueillons favorablement le numérique, car nous voulons offrir la meilleure expérience client dans nos principaux marchés.

Essentiellement, il s’agit de faire tomber les irritants auxquels font face nos clients lorsqu’ils effectuent leurs opérations bancaires courantes.

Le numérique, c’est aussi offrir à nos employés les outils, la technologie et l’information dont ils ont besoin pour mieux servir nos clients.

Et grâce à l’automatisation, nous augmenterons notre efficacité opérationnelle pour le bénéfice de nos actionnaires.

De nombreux projets numériques sont en cours dans les différents secteurs de la Banque.

En voici quelques-uns, à commencer par ceux qui touchent notre réseau de distribution.

Les nouveautés technologiques et les préférences des clients redéfinissent le rôle et l’utilité de notre réseau de succursales.

Nos clients font de plus en plus leurs opérations courantes – comme la vérification de leur solde, le paiement de factures et le dépôt à distance – en ligne ou au moyen de leur appareil mobile.

D’ici 2020, on prévoit que moins de 10 % des opérations financières seront effectuées dans notre réseau de succursales. Simultanément, on s’attend à une hausse substantielle des ventes par les canaux numériques qui représenteront sans doute plus de 50 % des ventes totales.

Cela dit, nos clients affirment qu’ils valorisent encore les contacts en personne, particulièrement pour leurs décisions financières importantes.

Notre réseau de succursales continuera donc d’être un canal important du service à la clientèle, mais il doit s’adapter et évoluer.

Nous transformons nos succursales afin d’offrir plus efficacement des conseils financiers et de traiter de manière plus efficiente le nombre décroissant d’opérations courantes.

Par exemple, j’ai visité nos nouveaux types de succursales à Mexico en janvier dernier.

Nous lancerons des succursales du genre au Canada au cours des prochains mois.

Le réseau de succursales au Canada sera composé de succursales plus petites, dotées d’un personnel différent, et elles seront mieux organisées et mieux équipées, pour le bénéfice des clients et des employés.

Autre exemple, nous avons complètement revu le processus de demande de prêt hypothécaire.

Auparavant, les clients devaient venir en succursale plusieurs fois, fournir des documents papier, et pouvaient attendre jusqu’à cinq jours l’approbation de leur prêt.

Avec le nouveau processus : la plupart des demandes de prêt hypothécaire peuvent être traitées au cours d’une seule visite en succursale; le client peut transmettre tous les documents par voie électronique, de son bureau ou de son domicile; et le processus complet d’approbation, du début à la fin, peut ne prendre qu’une seule journée.

Nous améliorons aussi grandement le processus de demande de carte de crédit, de compte d’opérations bancaires courantes, de prêt aux petites entreprises et d’autres produits.

Voici quelques exemples :

Le nouveau processus d’ouverture d’un compte d’opérations bancaires courantes bénéficie d’importantes améliorations. De fait, nous sommes persuadés qu’il constituera la meilleure expérience client de toutes les banques offrant le service complet, ici au Canada.

Le délai d’ouverture d’un compte de petite entreprise sera considérablement réduit; il pouvait prendre jusqu’à 3 semaines et sera d’environ 20 minutes.

Le temps requis pour remplir une demande de carte de crédit en ligne sera beaucoup plus court, passant de 8 minutes à 2 minutes à peine, avec une décision instantanée. Le processus sera plus intuitif et le client devra répondre à un moins grand nombre de questions.

Pour de nombreuses autres demandes, comme les prêts hypothécaires et les placements, les employés passeront deux fois moins de temps à traiter des demandes. Ils disposeront donc de plus de temps pour offrir des conseils aux clients.

Nous réaliserons toutes ces choses en demeurant dans les limites de notre appétit pour le risque.

Ce sont bien sûr de bonnes nouvelles pour nos clients et nos employés. Mais aussi pour nos actionnaires, qui bénéficieront des améliorations attribuables au numérique puisque le nombre de prêts sera plus élevé, les dépôts seront en hausse et l’efficacité opérationnelle s’accroîtra à plusieurs égards.

Nous mettons aussi en place de nombreuses initiatives numériques dans les pays de l’Alliance du Pacifique.

Dans le cadre de notre engagement en matière de transformation numérique, les applications de services bancaires mobiles sont l’un des éléments essentiels, car elles constituent un canal fondamental.

Plus de 40 % des Canadiens, de tous les groupes d’âge, s’attendent à faire leurs opérations bancaires sur un appareil mobile dans un avenir rapproché.

En Amérique latine, où les téléphones intelligents ne représentent pourtant que 40% du marché, l’adoption des services bancaires mobiles croît rapidement au rythme de 20 % annuellement.

Dans une étude récente menée à l’échelle mondiale, plus de la moitié des consommateurs ont dit que leur téléphone mobile leur importe plus que leur portefeuille.

Cela explique pourquoi tant d’entreprises se tournent d’abord vers la technologie mobile.

À la Banque Scotia, nous sommes profondément engagés envers la technologie mobile.

Au Canada, Forrester Research a accordé en 2015 le meilleur score global à notre plateforme de services bancaires en raison de ses fonctionnalités.

Notre nouvelle plateforme de services bancaires en ligne et mobiles lancée récemment au Mexique améliorera grandement l’expérience client et nous prévoyons lancer cette nouvelle plateforme dans d’autres marchés clés d’Amérique latine.

Lorsqu’il est question d’excellence dans ce domaine, personne ne réussit mieux que Tangerine.

En effet, Tangerine est une banque entièrement numérique qui sert plus de 2 millions de clients.

Elle offre maintenant une gamme de services d’opérations bancaires courantes, y compris des comptes d’épargne, des comptes chèques, des services de gestion de patrimoine et – à compter de ce mois-ci – des cartes de crédit.

La réaction à l’égard de la nouvelle carte de crédit Tangerine a été fantastique. 

Depuis quatre ans déjà, Tangerine a obtenu la note la plus élevée décernée par J.D. Power en matière de satisfaction de la clientèle.

Et parmi toutes les banques canadiennes, elle possède également le Net Promoter Score le plus élevé, soit l’indicateur de recommandation client le plus fiable.

Pour plusieurs raisons, nous voyons Tangerine comme étant l’avenir des services bancaires.

Tout d’abord, Tangerine offre une expérience client sans égale.

Par exemple, l’option de services bancaires vocaux permet aux clients d’effectuer leurs opérations bancaires plus facilement et plus aisément grâce à des commandes vocales. C’est une sorte de SIRI des services bancaires.

Grâce à la reconnaissance interactive de la voix, nous pouvons authentifier un client sans qu’il ait besoin d’un mot de passe ou d’un NIP.

Ensuite, Tangerine est efficace. Elle sert 2 millions de clients avec moins de 1 000 employés.

Enfin, le modèle d’affaires de Tangerine est évolutif. Il peut aisément servir bien plus que les 12 millions de Canadiens prêts à interagir directement avec leur fournisseur de services bancaires par l’intermédiaire de canaux numériques, qu’ils soient en ligne ou mobiles.

Tangerine vient brouiller nos cartes, et devient ainsi un élément important de notre stratégie numérique globale. 

À ce sujet, on parle beaucoup ces jours-ci du secteur des technologies financières, plus précisément du fait qu’il représente une occasion ou une menace pour les banques.  

À la Banque Scotia, nous voyons l’arrivée de ces nouveaux joueurs comme une occasion à saisir.

Nous avons déjà conclu un certain nombre de partenariats stratégiques avec quelques acteurs du secteur des technologies financières et nous tirons parti de leur créativité et de leur réactivité pour créer de la valeur et offrir une expérience client encore meilleure.

Dans le cadre de notre engagement à devenir un leader des services bancaires numériques et mobiles, nous prévoyons former davantage de partenariats avec des acteurs novateurs de ce secteur.

J’aimerais maintenant aborder un dernier sujet.

Chaque fois que j’ai l’occasion de prendre la parole au nom de la Banque, j’essaie d’intégrer quelques commentaires sur un sujet d’intérêt public.

Je le fais, car nous croyons que les entreprises comme la Banque Scotia ont la responsabilité de contribuer au développement d’une politique publique saine, ici, au Canada.

Nous tous – particuliers et entreprises – avons la responsabilité de léguer une société solide et prospère aux prochaines générations de Canadiens.

En février dernier, Larry Fink, président et chef de la direction de BlackRock, le plus important gestionnaire d’actifs au monde, a adressé une lettre aux dirigeants des plus grandes entreprises de la planète.

Je l’ai trouvé si intéressante que je l’ai transmise à notre conseil d’administration et à toute l’équipe de la haute direction.

Son message était simple et direct : au lieu de privilégier les résultats trimestriels, les entreprises et les investisseurs devraient se tourner vers le long terme.

Une vision à long terme est importante pour tous les chefs d’entreprise, mais elle l’est également pour les leaders politiques et communautaires.

Dans cette optique, les gouvernements fédéral et provinciaux devraient adopter des stratégies économiques exhaustives et ouvertes sur l’avenir.

De telles stratégies devraient s’articuler autour de trois aspects importants : le libre-échange; la création d’une infrastructure économique; et l’augmentation de la productivité.

J’ai déjà abordé les deux premiers éléments à d’autres occasions, alors je me concentrerai aujourd’hui sur la productivité.

À long terme, la productivité est le facteur déterminant le plus important du revenu par personne d’un pays.

Et pourtant, la productivité de la main-d’œuvre canadienne n’est pas à la hauteur de celle de ses pairs à l’échelle internationale, et ce, depuis un certain temps.

C’est le talon d’Achille du Canada en quelque sorte.

Au moins deux pièces du casse-tête devraient être posées bientôt.

La première pièce du casse-tête, c’est l’innovation.

Alors que les gouvernements s’affairent à mettre en place les conditions qui favorisent l’innovation, les entreprises canadiennes doivent prendre le relais et en devenir le principal moteur.

C’est exactement ce que nous faisons à la Banque Scotia.

Par exemple, le budget annuel accordé à la technologie a doublé ces dernières années et dépasse maintenant les 2,4 milliards de dollars.

Nous sommes également partenaires avec un bon nombre d’entreprises canadiennes novatrices; nous collaborons avec elles pour améliorer le service à la clientèle et augmenter l’efficacité.

Par exemple, Sensi-bill, une entreprise torontoise en démarrage qui a vu le jour dans la zone des médias numériques de l’Université Ryerson.

Sensi-bill a créé une application qui change la donne; elle permet aux clients de gérer leurs reçus d’achat, d’effectuer le rapprochement de leurs relevés bancaires et de préparer leurs déclarations de revenus.

La deuxième pièce du casse-tête de la productivité, c’est la main-d’œuvre qualifiée.

Au Canada, nous avons la chance d’avoir les jeunes les plus éduqués au monde.

Néanmoins, le taux de chômage chez les jeunes demeure supérieur à la moyenne et reflète, en partie, l’écart entre les compétences que possèdent les diplômés et les besoins de leurs futurs employeurs.

Nous en voyons les effets à la Banque Scotia, où nous avons un besoin grandissant de programmeurs, d’ingénieurs et d’analystes spécialisés. 

De plus en plus d’entreprises – quel que soit leur secteur d’activité – tentent de recruter au sein du même bassin de talents.

Voilà pourquoi nous portons davantage notre attention sur le développement du talent numérique et pourquoi nous avons annoncé récemment des partenariats avec trois universités canadiennes : 

Lelaboratoire de la Banque Scotia sur les services bancaires numériques à l’École de gestion Ivey de l’Université Western; Le Centre d’analytique clientèle Banque Scotia à l’École de gestion Smith de l’Université Queen’s; et le programme de maîtrise en entrepreneuriat et en innovationtechnologiques à l’Université Saint Mary’s.

Ces partenariats profitent à la Banque. Ils nous donnent un meilleur accès au bassin de talents dont nous avons besoin.

Ils sont également bénéfiques pour les jeunes Canadiens qui auront désormais accès à des stages rémunérés, à des études sur le terrain et à une expérience pratique.

La prospérité future de notre Banque, et de notre pays, n’est pas acquise; elle dépend des décisions que nous prenons maintenant.

En ce qui nous concerne, nous travaillons fort pour offrir une valeur à long terme à nos actionnaires.

C’est pourquoi nous investissons dans l’innovation et cultivons une main-d’œuvre qui saura tirer profit de la nouvelle ère numérique.

En terminant, j’aimerais remercier tous nos actionnaires pour leur soutien.

Je tiens à remercier les clients qui font affaire avec nous et qui nous font confiance.

Et, j’aimerais remercier les BanquiersScotia, partout dans le monde, pour l’excellent travail qu’ils font jour après jour pour servir nos clients.

C’est un honneur pour moi de travailler avec une équipe aussi talentueuse et de diriger une entreprise dont le passé est chargé d’histoire et dont l’avenir est si prometteur.

Enfin, j’aimerais remercier nos hôtes, ici, en Alberta.

À 184 ans, l’histoire de la Banque Scotia est plus ancienne que celle du Canada lui-même. Et nous avons une présence active, ici, dans les collectivités de l’Alberta, depuis plus de 100 ans.

Bien que la Banque Scotia soit devenue la banque internationale du Canada, nous savons que nos racines sont ici, au Canada.

Nous sommes fiers d’être une banque canadienne; l’esprit d’entreprise, la détermination et l’audace qui caractérisent l’Alberta sont une importante source d’inspiration pour la culture de notre banque.

Nous reconnaissons que les temps sont durs en ce moment en Alberta, mais nous avons à cœur de soutenir nos clients ici, ainsi que les collectivités où ils vivent et travaillent.

La Banque Scotia continuera d’être un appui solide et un partenaire fiable tout au long du chemin de la reprise.

Merci.