Allocution de Brian Porter - 31 mars 2016

Allocution de Brian Porter prononcée devant les étudiants de l’École de gestion Ivey de l’Université Western Ontario, à London (Ontario).

Allocution de Brian Porter
Président et chef de la direction, Banque Scotia

École de gestion Ivey de l’Université Western Ontario

London (Ontario)
Le 31 mars 2016


Merci, Randy.

Je tiens d’abord à remercier l’Université Western et l’École de gestion Ivey de leur hospitalité.

Bien sûr, je remercie aussi chacun d’entre vous de votre présence… même si M. Kennedy me dit que vous n’avez pas le choix d’être ici!

Je suis très heureux d’être ici et, franchement, honoré d’assumer le rôle de conférencier éminent en finances de J.C. Taylor cette année.

Dans quelques minutes, Dre Haggerty animera une discussion qui fera le pont entre ce que vous apprenez en classe et ce qui se passe sur le marché du travail.

Nous vous inviterons ensuite à poser vos questions.

Pour commencer, j’aimerais vous parler des grands changements que planifie la Banque Scotia pour devenir une banque encore meilleure.

Et puisque je me trouve devant une foule de futurs chefs d’entreprise, j’en profite pour vous expliquer mon rôle, en tant que chef de la direction, dans la création des conditions idéales pour mener ces changements à bien.

Dans presque tous les secteurs, la vitesse à laquelle les choses changent est stupéfiante et s’explique par différents facteurs, tels que :

  • la technologie et l’influence des appareils mobiles;
  • l’évolution des attentes et des comportements des consommateurs;
  • le ralentissement de la croissance économique mondiale; et
  • la concurrence féroce.

Bien entendu, ces facteurs touchent aussi les banques.

En fait, un segment complet du secteur technologique – la technologie financière – est en train de percer le secteur bancaire traditionnel.

Ce monde est formé de gens branchés, intelligents et de mieux en mieux financés.

Mon rôle consiste, entre autres, à prévoir un programme de changements qui tient compte de ces facteurs.

Les changements en question reposent sur cinq grandes lignes :

  • miser davantage sur les clients;
  • bâtir une équipe de direction plus solide;
  • adopter une approche délibérée de compression des coûts;
  • optimiser la diversité de nos activités; et
  • opérer une transformation numérique.

Pour apporter ces changements avec succès, il nous faudra gagner énormément en agilité.

Voilà notre défi.

La Banque Scotia est une organisation gigantesque et très complexe, fondée il y a 184 ans. Vous vous imaginez : elle a vu naître notre pays!

Ses actifs frôlent le billion, et ses investissements en technologie dépassent les deux milliards chaque année. Ces investissements assurent le bon déroulement de nos activités, une protection contre les cyberattaques, l’amélioration de l’expérience client et bien plus encore.

Les quelque 90 000 employés de la Banque Scotia servent ses 23 millions de clients dans plus de 50 pays.

Notre taille n’est pas une excuse, mais un fait.

Si nous voulons répondre aux besoins de nos principales parties prenantes, c’est à nous de changer.

Changer, mais rester un employeur de choix.

Quant à nos clients, ils veulent une expérience hors pair.

Et nos actionnaires, leur juste part de rentabilité.

Alors, pour répondre à ces attentes, qu’ai-je dû faire dans mon rôle?

Tout d’abord, j’ai tracé une vision d’avenir et je me suis assuré que nos principales parties prenantes nous aideraient à la concrétiser.

Par « principales parties prenantes », j’entends :

  • notre conseil d’administration;
  • notre équipe de direction;
  • nos investisseurs;
  • la centaine d’organismes de réglementation avec lesquels nous faisons affaire de par le monde; et
  • nos employés.

Ensuite, j’ai outillé l’organisation pour qu’elle puisse faire de cette vision une réalité.

C’est-à-dire :

  • rendre les ressources nécessaires accessibles;
  • permettre aux gens de faire les choses différemment;
  • donner en exemple les qualités de leader à adopter;
  • nommer les bonnes personnes aux postes de dirigeant et leur donner la liberté d’apporter les changements qu’elles jugent adéquats; et
  • prendre plus de risques sur le plan commercial.

Qui dit transformation dit risque, et nous ferons sûrement quelques faux pas en cours de route.

Néanmoins, je suis convaincu que, dans l’ensemble, notre vision est la bonne. Il suffit de savoir la mettre en œuvre. Ça tombe bien : la mise en œuvre, c’est notre force.

L’une des choses les plus importantes que doit entreprendre l’équipe de direction, c’est modeler notre culture d’entreprise pour que nous puissions atteindre nos objectifs à long terme..

Notre culture actuelle n’est pas mauvaise, mais elle doit évoluer.

Il est également important de bien ajuster la vitesse à laquelle ces changements seront apportés.

Trop vite, et nous risquons de subir de vilaines conséquences.

Trop lentement, et nous risquons de nous faire devancer par la concurrence.

Enfin, j’ai aidé l’équipe de direction à trouver un juste milieu entre création de valeur à long terme et obtention de bons résultats à court terme.

C’est un défi que doivent relever les chefs de direction de toutes les sociétés ouvertes.

Le mois dernier, Larry Fink, chef de la direction de BlackRock, le plus gros gestionnaire d’actifs au monde, a adressé une lettre aux dirigeants des plus grandes entreprises de la planète.

Son message était simple et direct : au lieu de privilégier les résultats trimestriels, les entreprises et les investisseurs devraient se concentrer sur la création de valeur à long terme.

J’ai envoyé cette lettre à Dre Haggerty et je vous encourage fortement à la lire.

En ce qui nous concerne, nous voyons déjà de nombreux changements positifs à l’échelle de la Banque; je n’ai aucun doute que nous faisons les bons compromis.

Je veux maintenant passer à l’aspect numérique de notre transformation.

De nos jours, il est inutile de dissocier notre stratégie numérique de notre stratégie globale.

Pour incarner notre vision, nous devons faire passer au numérique non seulement nos interfaces client, mais aussi nos canaux de distribution et nos processus internes.

À l’heure actuelle, de nombreux projets ont déjà été lancés en ce sens à l’échelle de la Banque.

Voici donc un aperçu de trois de ces projets.

Certaines sociétés, comme Apple, Amazon et bien d’autres, ont carrément révolutionné la façon de servir les clients.

L’expérience qu’elles offrent est tout à fait harmonieuse, et les consommateurs s’attendent maintenant, avec raison, à vivre une telle expérience, peu importe le secteur.

L’an dernier, nous avons fait plusieurs visites à Silicon Valley et en avons appris sur l’évolution constante du service à la clientèle.

En fait, il était tellement important d’observer cette évolution des premières loges que notre conseil d’administration s’y est réuni pendant deux jours, l’automne dernier.

À la Banque Scotia, nous accueillons la révolution numérique à bras ouvert, puisqu’elle nous permet :

  • de concentrer nos efforts sur le client;
  • de faciliter la vie de nos clients et de nos employés;
  • d’accélérer la mise sur le marché de nos produits et services; et
  • de réaliser de belles économies.

Laissez-moi vous donner un exemple réel et très concret.

Il y a un peu plus d’un an, Kyle et Randy ont mené une initiative d’envergure au sein de la Banque – les laboratoires éclair.

Il s’agit d’incubateurs de technologie financière où les équipes responsables de la technologie et des affaires travaillent côte à côte pour réinventer l’expérience client.

Ces laboratoires ressemblent en fait à de vraies entreprises de technologie financière en plein démarrage.

Jusqu’à présent, ils portaient sur l’approbation des demandes de client pour les produits clés, notamment :

  • les prêts hypothécaires;
  • les cartes de crédit;
  • les comptes d’opérations bancaires courantes; et
  • les prêts aux petites entreprises.

En avril, nous lancerons notre septième laboratoire éclair, axé sur l’amélioration de l’intégration des clients en gestion du patrimoine.

Grâce à ces laboratoires, nous :

  • simplifions les demandes de clients et réduisons le temps d’attente;
  • faisons en sorte que tous les documents nécessaires puissent être accessibles en format électronique;
  • réduisons ou éliminons le besoin d’aller en succursale; et
  • fournissons aux clients des mises à jour en temps réel.

Ils nous permettent aussi :

  • de mener nos activités avec plus d’efficacité;
  • de réduire le nombre d’erreurs de saisie de données;
  • d’atténuer le risque de fraude; et
  • d’améliorer le temps de traitement.

Comme un phare, les laboratoires éclairent les choix que nous faisons pour accorder encore plus d’importance au client et au rendement.

Leur succès a mené à la création de l’Usine numérique, dévoilée à l’automne dernier.

Ayant son propre immeuble du centre-ville de Toronto, cette usine accueillera nos équipes chargées de la conception de l’expérience client, de l’innovation et de l’analyse. C’est aussi là que se tiendront, à l’avenir, les laboratoires éclair.

À son ouverture, plus tard cette année, des centaines de BanquiersScotia y travailleront ensemble, sous un même toit, à l’atteinte d’un objectif commun.

Cet objectif, c’est l’élaboration de solutions numériques qui permettront de réduire les désagréments et d’offrir aux clients une expérience inégalée.

Je suis ravi d’annoncer que nous avons créé deux postes de stagiaire. À l’été, deux étudiants de l’École de gestion Ivey feront partie de l’équipe de l’Usine numérique.

Après la conférence, Chris Lee, qui y travaille, animera une séance d’information sur ces stages.

Si nous parvenons à offrir une expérience client de premier ordre, c’est grâce à Tangerine, notre propre banque entièrement numérique, qui est tout un avantage concurrentiel.

Par l’entremise de Tangerine, les clients ont accès à une panoplie de produits et services. Au Canada, c’est la première banque en matière de satisfaction de la clientèle!

Tangerine est ni plus ni moins notre trésor caché et nous permet d’imaginer l’avenir des services bancaires.

Et la cerise sur le gâteau : ses résultats financiers sont impressionnants. Après tout, elle sert 2 millions de clients avec moins de 1 000 employés.

Pour vous donner une idée, nos autres 21 millions de clients sont servis par près de 90 000 BanquiersScotia.

Il ne fait aucun doute que, parmi les millions de Canadiens « prêts à se brancher » et souhaitant passer principalement par les canaux mobiles et numériques pour obtenir des services bancaires, une portion importante optera pour Tangerine.

Bref, cet élément clé de notre stratégie numérique nous aide à évoluer en chamboulant notre façon de faire les choses.

Le dernier point que j’aborderai sur cette stratégie, c’est l’importance d’établir des partenariats solides et axés sur l’innovation.

Nous avons toujours cru que nos relations contribuaient grandement à créer de la valeur, et nous sommes fiers de voir que les chiffres le confirment.

Par exemple, notre programme de fidélité SCÈNE est l’un des plus populaires de sa catégorie, au Canada. Plus de 7,5 millions d’adhérents, et ce n’est qu’un début.

Aujourd’hui, nous privilégions la formation de partenariats stratégiques dans le monde numérique et surtout avec des sociétés de technologie financière.

Nous voulons travailler avec ces sociétés et vice versa.

Nous mettons à profit leur créativité et leur agilité, et elles, notre stabilité et notre bassin de 23 millions de clients.

Prenons l’exemple de Kabbage, une société américaine qui fait des prêts aux petites entreprises et qui nous a aidés à transformer complètement la manière dont nos clients demandent et obtiennent des prêts.

Nous avons également fait affaire avec Sensibill, une entreprise torontoise en démarrage qui a vu le jour dans la zone des médias numériques de l’Université Ryerson.

Sensibill a créé une superbe plateforme d’applications mobile pour services bancaires qui permet aux consommateurs de gérer plus facilement leurs reçus d’achat.

Le dernier point, mais non le moindre : nos liens de longue date avec l’Université Western et l’École de gestion Ivey – l’une des principales raisons de ma présence, aujourd’hui.

En fait, Peter Godsoe, un de nos anciens chefs de la direction, en a déjà été le chancelier.

À l’ère numérique, nous croyons que renforcer nos liens avec cet établissement créera encore plus de valeur.

Afin d’optimiser nos capacités numériques, nous devons :

  • encourager la recherche et les nouvelles façons de penser;
  • attirer les bons talents; et
  • créer des occasions qui illustrent notre ambition numérique.

J’ai donc le plaisir de vous annoncer la mise sur pied du laboratoire de la Banque Scotia sur les services bancaires numériques ici même, à l’École de gestion Ivey.

Ce partenariat représente un investissement de 3 millions de dollars de la part de la Banque Scotia et vise une création considérable de valeur.

Ce nouveau laboratoire propose plusieurs volets fort intéressants, dont :

  • la recherche et les études de cas sur les services bancaires numériques;
  • les possibilités de stage et d’expérience d’observation sur le terrain;
  • des programmathons, une série de conférences numériques et un concours d’étude de cas annuel.

Vous en saurez plus dans les prochaines semaines. Nous sommes convaincus que notre partenariat sera avantageux tant pour nous que pour vous.

En conclusion, le secteur bancaire traverse une période palpitante.

Nous avons peut-être envie de mettre l’accent sur l’aspect technologique, mais je vous rappelle qu’en fait, le plus important, c’est :

  • d’avoir en place des dirigeants compétents et engagés;
  • de placer les talents aux bons postes;
  • de faire évoluer notre culture d’entreprise;
  • d’apporter les changements à la bonne vitesse; et
  • de trouver un juste milieu entre croissance à court et à long terme.

Les occasions numériques sont si extraordinaires que tout le monde ici doit y mettre du sien.

Les dirigeants d’université et le corps professoral doivent continuellement adapter leurs programmes pour que les chefs d’entreprise de demain possèdent les bonnes compétences.

Les étudiants doivent avoir la bonne mentalité pour prendre part à cette révolution numérique.

Et nous, la Banque Scotia, devons prendre les mesures nécessaires pour que nos clients et nos actionnaires bénéficient de vos talents incroyables.

Si chacun y met du sien, l’avenir sera indéniablement radieux.

Merci de votre attention, et je remercie sincèrement l’Université Western et l’École de gestion Ivey de m’avoir invité.